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Técnicas para estimular a criatividade |
Índice
Introdução
1. Técnica 7 x 7
2. Técnica das comparações e metáforas
3. Técnica de associação de ideias
4. Técnica da inversão dos pressupostos
5. Técnica da listagem de atributos
6. Técnica de Brainstorming
7. Técnica de Brainwriting
8. Técnica de intuição consciente
9. Técnica de Delphi
10. Técnica da descontinuidade
11. Técnica dos desenhos
12. Técnica da divagação
13. Técnica da relação forçada
14. Técnica da Gordon/Little
15. Técnica das opiniões externas
16. Técnica dos dois hemisférios cerebrais
17. Intuição inconsciente
18. Técnica do mapa mental
19. Técnica da construção de cenários
20. Técnica dos seis chapéus
A criatividade é uma qualificação e não apenas um talento inato. Apesar de umas pessoas serem mais criativas do que outras, todos
podemos tornar-nos pensadores criativos com algum treino. E esta é cada vez mais uma qualificação essencial em qualquer
currículo. Já não é suficiente ter poucas pessoas criativas numa organização; há que ter uma organização de pessoas
criativas.
Acima de tudo, é essencial uma cultura organizacional que incentive a criatividade e, para isso, há que ensinar as pessoas a
utilizar as suas capacidades, recompensar a criatividade e usar técnicas de geração de ideias em grupo. Ensinar as pessoas a
serem criativas implica a utilização, na prática, de diversas técnicas, como as apresentadas em seguida.
Esta técnica parte de um grande número de ideias sobre um determinado objectivo, geradas de forma não estruturada e reunidas num
papel. Depois de recolhidas as ideias, resta defini-las e ordená-las, num processo que se divide em nove fases:
- 1º - Combinar as ideias similares.
- 2º - Excluir as ideias inúteis ou impraticáveis.
- 3º - Alterar as ideias, fazendo as combinações que achar relevantes.
- 4º - Pôr de parte as ideias não adequadas no momento, mesmo que sejam relevantes para o objectivo.
- 5º - Rever as ideias já ordenadas, para ver se geram outras.
- 6º - Separar as ideias em sete grupos, com base na sua semelhança ou relacionamento.
- 7º - Ordenar as ideias principais, por ordem decrescente de utilidade ou de importância, e colocá-las em sete linhas
de uma matriz.
- 8º - Atribuir um título a cada uma das sete colunas que reflicta a ideia principal.
- 9º - Ordenar as colunas, colocando a mais importante ou mais urgente à esquerda.
Centre-se no problema e estabeleça uma comparação com algo que tenha semelhanças. Por exemplo, uma empresa decidiu produzir
batatas fritas embaladas cujo pacote não ocupasse muito espaço nas prateleiras. Porém, se fosse retirado o ar do interior dos
pacotes, as batatas ficariam desfeitas. A solução foi encontrada numa analogia: a empresa imaginou que as batatas eram folhas de
árvores, que não podem ser comprimidas quando estão secas, porque se partem. Porém, é possível fazê-lo enquanto ainda têm alguma
humidade. Foi então que o produtor teve a ideia de molhar batatas fritas com pouca humidade em água e comprimi-las até à forma
pretendida. Resultado: as famosas Pringles.
Permitir que a mente faça associações livres de palavras, conceitos e objectos pode gerar rasgos de criatividade. Recentemente, a
marca de sopas Campbell utilizou esta técnica para desenvolver uma nova linha de produtos. Começou com a palavra
"manusear".
Surgiram associações com as palavras "utensílio" e "garfo". Houve quem fizesse piadas sobre comer a sopa com um garfo e quem
reflectisse sobre o facto de isso só ser possível se a sopa instantânea tivesse grandes pedaços de vegetais ou de carne. Foi
assim que surgiram as sopas com pedaços Campbell's Chunky.
Ao termos uma imagem invertida dos pressupostos mais básicos, encontramos novas abordagens para os problemas. Apesar de não ser
uma técnica que dê uma resposta definitiva, ajuda a chegar até ela. Imagine que vai deixar de prestar um bom serviço aos
clientes. O que acontecerá? Deixará de ter necessidade de empregar pessoal tão qualificado, terá menos custos de formação do
pessoal, as rupturas de stocks deixarão de ser relevantes e não terá necessidade de personalizar o correio para os
clientes. Irá certamente reduzir os seus custos, porém, os clientes também exigirão preços muito mais baixos. A estratégia de
redução progressiva dos preços em resposta a uma redução da qualidade do serviço fez algum sucesso em diversas empresas.
A listagem de atributos obriga-nos a analisar aspectos que normalmente passam despercebidos. Pense: quais são os atributos de uma
escova de dentes? É de plástico, tem uma escova numa das extremidades para lavar os dentes e um cabo para a segurar. É muito
fácil identificar os elementos principais de um produto ou de um problema e, depois de analisar cuidadosamente cada um deles,
basta descobrir novas formas de os melhorar. No caso da escova de dentes, poderá considerar as seguintes hipóteses: fabricá-la
num material diferente ou alterar o formato do cabo.
Mas os atributos físicos não são os únicos que pode listar. Basta que olhe para o elemento em análise em diferentes perspectivas,
por exemplo, sociais (responsabilidades políticas, liderança), processuais (vendas, marketing, produção, distribuição, prazos),
psicológicas (necessidades, motivação, imagem), financeiras (preços, custo para o fornecedor, produtor e intermediários).
Quando necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares
e eficazes. Nas sessões de brainstorming existe um líder que prepara e organiza a sessão, definindo os seus objectivos, e
reúne um grupo de pessoas numa sala. A partir deste momento, a sessão desenrola-se nas seguintes fases:
- 1.º - Abertura da sessão. O líder explica os objectivos da reunião e encoraja a produção de ideias.
- 2.º - Produção de ideias. Nesta fase, a qualidade das ideias não é relevante. Os participantes lançam ideias à medida
que surgem na sua cabeça e estas são escritas num quadro. Regras: não fazer juízos de valor nesta etapa, encorajar todas as
ideias, produzir o maior número de ideias possível e combinar as ideias para gerar outras. O papel do líder passa a ser de
facilitador, encorajando a produção de ideias e mantendo o grupo centrado na questão principal.
- 3.º - Avaliação das ideias. Na fase de avaliação, as ideias são divididas em grupos e ordenadas com base na sua
utilidade e prioridade. O líder regista as opiniões dos participantes em relação a cada ideia. Se, por exemplo, o grupo acha que
uma ideia é boa, mas dispendiosa, o líder deverá orientá-lo para pensar em formas de contornar o problema.
- 4.º - Eliminação de ideias. As ideias consideradas absurdas ou impraticáveis são eliminadas.
- 5.º - Registo das ideias finais e das respectivas prioridades e formas de implementação e/ou de resolução dos
problemas.
É a versão silenciosa do brainstorming. Ao retirar a interacção oral, elimina a possibilidade de o líder do grupo
favorecer determinados participantes mais activos e extrovertidos. No brainwriting, todas as pessoas podem ter ideias
simultaneamente e são incentivadas a desenvolver as ideias geradas pelos outros participantes. As principais fases desta técnica
são as seguintes:
- 1.º - Identificação do tema central por parte do líder da sessão.
- 2.º - Os participantes, sentados numa sala, escrevem individualmente as suas ideias durante cerca de cinco minutos.
- 3.º - Cada participante passa a sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que acrescentará as suas próprias
ideias, durante mais cinco minutos. Este processo pode repetir-se diversas vezes mas, geralmente, três passagens são
suficientes.
- 4.º - O líder da sessão recolhe os papéis e lê as ideias ou escreve-as num quadro.
- 5.º - O grupo discute em conjunto cada uma das ideias e avalia-as, reunindo as melhores e eliminando as que são
absurdas ou impraticáveis.
Se foi um método bom para Einstein, também é bom para nós. O princípio que lhe está subjacente é o facto de a resposta aos
problemas estar na nossa mente; basta relaxar para a descobrir.
Duas das técnicas de intuição consciente mais utilizadas são a visualização e a imaginação. Para a primeira, relaxe, feche os
olhos e tente visualizar o problema; imagine cenários de resolução o mais detalhados que for possível. Normalmente, a solução do
problema surge intuitivamente. Para a segunda, relaxe, feche os olhos, concentre-se no problema e imagine diversos cenários de
resolução. Abra os olhos e aponte o que imaginou; entre todas as imagens e detalhes pode estar a solução.
É uma técnica não interactiva, em que o grupo não se reúne, que funciona da seguinte forma:
- 1.º - São enviados questionários a cada especialista escolhido, normalmente sobre um cenário (por exemplo, a
previsão das tendências de evolução de uma indústria).
- 2.º - Depois de respondidos os questionários são analisados e são resumidas as principais conclusões por parte da
equipa que lidera a técnica.
- 3.º - Os questionários voltam aos especialistas, que têm oportunidade de rever as respostas e alterá-las, se for
necessário. Se uma resposta varia muito em relação às do resto do grupo, o seu autor terá que justificar a sua diferença de
opinião.
- 4.º - O processo de resumo e revisão repete-se até se atingir o consenso entre todos os especialistas.
A mente humana tende a ficar bloqueada pela rotina. Porém, ao actuarmos de forma diferente da habitual, forçamos a nossa mente a
encarar o mundo de forma diferente, o que nos incentiva a sermos mais criativos. Um comportamento descontínuo pode ser, por
exemplo, chegar ao emprego mais cedo ou ir de transportes públicos em vez de levar o carro. Pensar descontinuamente consiste em
incentivar a mente a seguir novas linhas de raciocínio.
Por vezes, gostamos de fazer rabiscos no papel enquanto estamos ao telefone ou quando queremos explicar algo. Sentar-se e
desenhar a sua interpretação do problema - onde colocar os móveis no escritório ou como diminuir os atrasos nas entregas
(desenhando as rotas de distribuição, por exemplo) - pode ajudá-lo a encontrar a solução ideal.
Deixar a sua mente divagar pode ser muito útil. Esta técnica tem quatro fases: a divagação propriamente dita, em que cada membro
do grupo tenta visualizar mentalmente imagens relacionadas com o tema; a criação de analogias entre as imagens visualizadas e o
problema em causa; a avaliação das analogias, identificando as suas aplicações práticas para criar soluções para o problema; a
partilha das conclusões com o grupo. A NASA, por exemplo, pretendia desenvolver um novo fecho para os fatos espaciais.
"Levou" um grupo de trabalho por uma viagem imaginária pela selva e um dos participantes falou em ervas daninhas coladas ao corpo
e exemplificou com as duas palmas das mãos unidas. Os outros membros discutiram o movimento e acabaram por chegar a um fecho de
velcro.
Este conjunto de técnicas tem como objectivo descobrir relações que normalmente passam despercebidas. A mais utilizada é o
círculo de oportunidade, que funciona da seguinte forma:
- 1.º - Desenhe um círculo e marque 12 pontos numerados à sua volta, correspondentes a cada atributo-chave de um
produto ou serviço.
- 2.º - Escolha dois atributos aleatoriamente - pode, por exemplo, utilizar um dado.
- 3.º - Pense em cada um dos atributos separadamente e combinados, imaginando formas pouco usuais para os combinar e
desenvolver.
- 4.º - Faça associações livres dos conceitos, separadamente e em conjunto. Se escolher as combinações certas,
conseguirá gerar novas ideias.
Quando, em 1961, William Gordon, da consultora Arthur D. Little, desenvolveu esta técnica, pretendia evitar que os problemas
fossem analisados superficialmente, o que tende a gerar ideias óbvias.
Em termos gerais, o objectivo é chegar ao conceito mais abstracto possível relacionado com o problema e irmo-nos aproximando da
solução real. Imagine que pretendia reduzir o tempo de distribuição dos produtos de duas semanas para 48 horas. Comece por
perguntar: "Como é que posso aumentar a satisfação dos clientes?" Analisadas as respostas, particularize a questão: "Como é que
posso melhorar o serviço ao cliente?" Responda e seja ainda mais específico: "O que é que os clientes pretendem do meu serviço de
distribuição?" Finalmente, coloque a pergunta real: "Como é que posso reduzir os meus prazos de distribuição de duas semanas para
48 horas?" São normalmente suficientes três níveis de abstracção decrescentes antes da questão original.
Provavelmente, uma das técnicas mais criativas e simples de gerar ideias, apelando a quem não está por dentro dos problemas, que
poderá pensar com maior clareza, sem influências de qualquer ordem. Um vendedor da Panasonic emprestou câmaras de vídeo a
crianças na festa de aniversário do seu filho. Pediu a opinião dos miúdos, até que um deles disse que não havia câmaras para
canhotos. A Panasonic foi o primeiro fabricante de câmaras de vídeo ajustáveis para destros e canhotos.
Os dois hemisférios do cérebro utilizam diferentes formas de pensamento: uma criativa e não verbal (hemisfério direito) e outra
lógica e analítica (hemisfério esquerdo). Porém, se ambos forem utilizados simultaneamente, as duas formas de processamento
interferem entre si, podendo reduzir a sua performance potencial. A técnica dos dois hemisférios cerebrais ajuda-o a
aproveitar ao máximo o potencial de cada hemisfério:
- 1.º - Identificar as pessoas criativas: o primeiro passo desta técnica de grupo consiste em identificar as pessoas
mais criativas e as mais objectivas, através de questionários ou pela simples percepção de cada pessoa em relação a si própria e
aos outros. Separe os participantes em dois grupos, um para quem privilegia o hemisfério esquerdo e outro para o direito.
- 2.º - Gerar ideias: o líder dá instruções a cada grupo para gerarem ideias em torno de um tema em cerca de 15 minutos
e fazerem uma lista.
- 3.º - Partilhar as ideias: em seguida, constitua dois grupos com metade das pessoas de cada equipa, de forma que cada
uma tenha uma cópia das duas listas. Os grupos deverão combinar as ideias de ambas e utilizar as combinações para gerar novas
ideias.
O subconsciente é um instrumento criativo e poderoso. Não segue os padrões do pensamento lógico e racional, que usamos
conscientemente, e, por isso, está mais aberto ao pensamento criativo. Uma das formas mais fortes de funcionamento do nosso
subconsciente é a intuição; há quem confie totalmente nela para tomar decisões, mas é arriscado fazê-lo em relação a assuntos
mais importantes.
O objectivo desta técnica é dar a maior liberdade possível à mente. O processo é o seguinte:
- 1.º - Escreva o tema central no centro de uma folha.
- 2.º - Desenhe diversas linhas a partir dele e escreva nos seus extremos palavras-chave, por exemplo, "objectivos",
"benefícios", "desenvolvimento", "técnicas" e "princípios", por exemplo. Não se preocupe inicialmente com o tipo de ideias
geradas ou com a sua utilidade; tem tempo para se preocupar com isso mais tarde.
- 3.º - Gere ideias a partir de cada uma das palavras-chave relacionadas com o tema central, sem fazer qualquer tipo de
avaliação das ideias geradas.
- 4.º - Estabeleça as relações que quiser entre cada uma delas e faça os esquemas que achar úteis.
- 5.º - Analise as combinações geradas e avalie a coerência e exequibilidade.
Exige a ponderação de diversos factores para imaginar as tendências de evolução dum negócio. Os cenários são normalmente
utilizados para conceber estratégias de actuação alternativas, o que envolve frequentemente uma análise SWOT - strengths
(pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). O
objectivo é identificar estratégias para criar mais pontos fortes e reduzir os pontos fracos da empresa, para maximizar as
oportunidades e minimizar as ameaças ao negócio. Os seus principais passos são:
- 1.º - Identificar o problema.
- 2.º - Detectar as tendências que determinarão o futuro do negócio.
- 3.º - Construir cenários futuros detalhados em torno de cada tendência através de uma análise SWOT.
- 4.º - Resumir cada cenário numa história ou narrativa, definindo os impactes que terão na sua empresa.
- 5.º - Utilizar cada história ou narrativa como base para desenvolver novas estratégias.
Esta técnica identifica seis tipos de pensamento, que deverão ser aplicados individualmente a cada problema. De Bono utiliza a
metáfora dos "seis chapéus" para explicar o método: cada vez que "colocamos" um deles, pensamos de forma diferente.
Os "seis chapéus" são:
- Branco: Olha para os factos, não fazendo julgamentos.
- Encarnado: Utilizado para expressar sentimentos e dar respostas intuitivas.
- Preto: O chapéu mais negativo é utilizado para examinar obstáculos e as razões por que determinada decisão não deu
certo.
- Amarelo: Representa o pensamento optimista, que procura os benefícios de um projecto
- Verde: Utilizado para o pensamento mais criativo, é o chapéu das alternativas, das ideias provocadoras e da
mudança.
- Azul: É o chapéu da reflexão, que o ajuda, por exemplo, a identificar o chapéu que terá que "usar" em cada momento.
Bibliografia
- Jay, Ros; The Ultimate Book of Business Creativity; Capstone; 2000.
Referências
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Autor: Portal Executivo
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