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Como gerir expatriados |
Índice
Introdução
Passo 1- Saber as razões
Passo 2- Escolher o candidato
Passo 3- Pagar ao expatriado
Passo 4- Avaliar os aspectos fiscais
Passo 5- Repatriar
Passo 6- Considerar alguns aspectos finais
Com a globalização, cada vez mais empresas portuguesas, não só as grandes mas também as PME, sentem a necessidade de manter alguns trabalhadores fora das nossas fronteiras. Estes empregados deslocados no estrangeiro asseguram essencialmente tarefas de supervisão, gestão ou apoio técnico e podem trabalhar tanto em filiais da empresa nacional como em empresas locais associadas, por exemplo através de acordos de joint venture, ou ainda em empresas do grupo empresarial. No que diz respeito às empresas portuguesas, este número ainda não é muito elevado mas tenderá a crescer nos anos mais próximos com o aumento da integração de Portugal na União Europeia e consequente internacionalização da economia portuguesa. Assim, é importante analisar as principais questões que estes trabalhadores colocam à gestão dos recursos humanos das empresas nacionais. Convém recordar, desde já, que não se trata tão só de um problema de gestão de pessoal, já que faz intervir questões laborais, fiscais e até sociológicas e psicológicas. Uma abordagem abrangente, e adequada a cada empresa é a resposta certa para esta questão complexa.
São essencialmente três as razões pelas quais as empresas deslocam um ou vários empregados para o estrangeiro por períodos que vão de 2 ou 3 anos a 5 anos, em média. A saber:
- Para preencher postos de trabalho para os quais não existe a competência no país de destino, transferindo o know-how da empresa-mãe em Portugal;
- Para preencher lugares de gestão, assegurando o controlo das, ou a influência nas, decisões pela empresa portuguesa;
- Para adquirir conhecimentos que serão mais tarde transferidos para a empresa portuguesa.
O perfil para ser um empregado da empresa deslocado no estrangeiro não coincide necessariamente com as características mais marcantes para um trabalhador da empresa situado no país de origem. Assim, é preciso ter em atenção alguns aspectos concretos quando se escolhe qual a pessoa, seja ela interna ou recrutada especialmente para o efeito, que vai trabalhar para o estrangeiro.
O primeiro ponto a considerar é a idade do candidato. De preferência, este deverá ter menos de 30 anos, quando a sua situação profissional e familiar ainda é facilmente alterável, ou mais de 50 anos, quando, normalmente os seus filhos já são independentes. No entanto, é óbvio que, devido a vários factores, será frequentemente nesta faixa etária, entre os 30 e os 50 anos, que acabarão por ser escolhidos os candidatos.
É frequente falar dos portugueses como um povo com grande capacidade de adaptação a outros países e culturas, dando como exemplo os descobrimentos e a vaga de emigração. No entanto, quando se trata de escolher um empregado para trabalhar no estrangeiro, as coisas são mais complicadas e exigem um estudo aprofundado.
Para facilitar a escolha podem colocar-se de parte os seguintes candidatos:
- Aqueles cuja competência profissional não seja muito elevada: um erro no estrangeiro pode atingir proporções maiores do que no país de origem;
- Aqueles cuja motivação exclusiva ou principal é o dinheiro: terão pouca propensão para solucionar problemas não previstos;
- Aqueles que não dominam, à partida ou depois de um curso intensivo, a língua do país em questão: o inglês é importante mas não se deve considerar que é suficiente;
- Aqueles que nunca viveram fora do país e que não efectuaram visitas frequentes ao estrangeiro: a sua capacidade de adaptação pode ser mais reduzida;
- Aqueles cuja situação pessoal ou familiar está numa fase difícil: a falta de estabilidade emocional pode dificultar a obtenção de resultados.
Refira-se ainda dois pontos essenciais:
- Os que já foram empregados expatriados uma vez terão muito mais probabilidade de terem sucesso e também de quererem outra experiência do mesmo tipo;
- É necessário para o escolhido não somente aperfeiçoar a língua do país para onde vai como informar-se dos costumes e dos hábitos de conduta sociais e nos negócios.
Saber quanto se deve pagar ao empregado expatriado é uma questão difícil de resolver. Alguns estudos apontam para que o custo efectivo para a empresa de um trabalhador fora das fronteiras pode representar 2,5 a 3 vezes mais do que o custo equivalente ao de um trabalhador no país de origem. A política que é mais vezes seguida pelas empresas internacionais é a de proporcionar ao trabalhador expatriado o mesmo nível de vida que usufruía no país de origem: Assim, se o nível de vida for superior no país de destino, a empresa pagará um acréscimo. Mas se o nível de vida for inferior, é possível que estes ganhos sejam deduzidos no ordenado.
Os componentes mais usuais da remuneração de um trabalhador expatriado são de quatro tipos:
- Salário-base: Normalmente, as empresas pagam ao trabalhador de acordo com as funções exercidas no país de origem, mas também é possível a opção contrária, que consiste em ajustar o pagamento às condições praticadas na empresa de destino. A remuneração poderá ser paga na totalidade no país de destino mas frequentemente o trabalhador opta por um desmembramento do salário, muitas vezes a melhor maneira de não perder o direito à segurança social.
- Bónus: São muitos os tipos de bónus que as empresas pagam aos expatriados:
- Bónus de expatriação: pago em duas tranches: dois terços no início e um terço no fim; corresponde normalmente a 10 ou 20% do salário;
- Bónus de instalação: permite ao expatriado comprar os bens mais urgentes na altura da deslocação; pode chegar a dois meses de salário mas vai depender das condições que existirem no país de destino (casa mobilada, etc.);
- Bónus de desempenho: está associado ao desempenho do trabalhador nas suas novas funções.
- Subsídios: Da mesma forma que os bónus, a empresa pagará regularmente vários subsídios aos seus expatriados. Alguns exemplos:
- Subsídio de custo de vida: tem em conta a diferença do custo de vida no país de origem e no país de destino; existem várias tabelas internacionais publicadas para avaliar qual o verdadeiro nível dos preços dos mais variados bens em determinados países e cidades de forma a que a empresa pague um valor justo;
- Subsídio de alojamento: permite ao expatriado alugar uma habitação da mesma categoria da que dispõe no país de origem
- Subsídio de educação: frequentemente as empresas pagam 100% das despesas de educação dos filhos em idade escolar com limite ou 75% dessas despesas sem limite.
- Subsídio de riscos cambiais: existe para precaver os expatriados de diferenças de cambio desfavoráveis e podem chegar a 5% do salário;
- Subsídio de penosidade ou perigosidade: para determinados países com forte instabilidade.
- Benefícios: As empresas sediadas em território nacional já prevêem vários benefícios para os seus quadros. Para os expatriados, existem as mesmas regalias, eventualmente acrescidas de um ou outro fringe-benefit adicional. Alguns exemplos:
- Alojamento,
- Viagens,
- Férias,
- Seguros,
- Transporte de mobília,
- Cursos de línguas.
O facto de manter trabalhadores expatriados pode colocar problemas novos e de resolução difícil às empresas. Por exemplo, é preciso conhecer bem as várias legislações dos países de destino no que diz respeito aos impostos laborais e às obrigações em relação à segurança social. Assim, é aconselhável fazer apelo a empresas especializadas que funcionarão como assessoras e que podem ter duas funções principais:
- Escolha das medidas que asseguram a máxima eficiência fiscal no país de destino;
- Cálculo do salário líquido mais justo, tendo em conta todas as condicionantes, a pagar ao expatriado.
O regresso ao país de origem de um expatriado é frequentemente uma situação difícil de resolver por parte da empresa. É difícil de prever uma posição no seio da casa-mãe com três, quatro ou cinco anos de antecedência. Cada repatriamento deverá assim ser gerido caso a caso mas aplicam-se algumas regras:
- A posição a ocupar deverá ser da mesma categoria da que o expatriado ocupava no lugar de destino;
- Deve-se encontrar meios eficazes, formais ou informais, para o repatriado poder transmitir os conhecimentos adquiridos para os outros trabalhadores da empresa;
- O expatriado que regressa deverá estar nos lugares cimeiros da lista dos futuros expatriados, para outros países, desde que a experiência tenha sido positiva para ele e proveitosa para a empresa.
Será conveniente ter em mente algumas regras-base para gerir todo o processo de expatriação, uma questão na qual a maioria das empresas tem pouca ou nenhuma experiência:
- O recurso a expatriados, sendo uma política cara, deverá ser utilizado de forma restrita, para poucos empregados e por períodos curtos;
- Passar alguns anos fora do país poderá ser uma forma de prosseguir na carreira profissional e pode ser condição necessária para ascender a altos cargos de gestão;
- Uma política de expatriação de empregados implica um estudo aprofundado de todos os aspectos fiscais e laborais o que implica a contratação dos serviços de uma empresa especializada;
- Uma política de expatriação implica estabelecer canais de comunicação com os que estão fora de forma a que não fiquem esquecidos.
Assim, a gestão dos expatriados não se limita a mandar algumas pessoas lá para fora. Implica um esforço e empenho por parte dos gestores de topo da empresa. E é importante frisar que o contacto com outras empresas, outras culturas, outros países e outras formas de trabalhar só pode ser benéfico para o expatriado e, consequentemente, também para a empresa.
Bibliografia
- Rivera, Pedro; A gestão dos expatriados in Gestão de Talentos; 2001; Pergaminho
- Estingoy, Michel e Cazals, Bernard; A Gestão das Diferenças Culturais in 10 Instrumentos Chave da Gestão; 1998; Publicações Dom Quixote
Referências
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Autor: PME Negócios
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