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Manual

Como remunerar os quadros superiores da sua empresa

Índice

Introdução
Quantifique as remunerações gerais
Escolha as recompensas para os quadros superiores
Prós e contras das stock options
Prós e contras das phantom shares


Introdução

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O grau de exigência a que um administrador, presidente ou director geral de uma empresa estão sujeitos exige que tenham um sistema de remunerações diferente do dos restantes gestores e profissionais da organização. Eles têm que ser simultaneamente líderes de pessoas, agentes de mudança e bons comunicadores. E têm que responder directamente perante os accionistas que os nomearam, que ao nível dos resultados gerados, quer pelas suas perspectivas de crescimento a médio e longo prazos. Logo, quanto maior for o risco do negócio, maiores serão também as remunerações que exigirá para assumir as responsabilidades do cargo.

A elevada taxa de rotatividade dos executivos de topo é outra, se não a principal, razão pela qual as empresas estão a criar pacotes de remunerações específicos para esses cargos. Ao aumentar a atractividade da permanência numa posição de topo, as empresas conseguem reter durante mais tempo os seus executivos de topo. Estes têm um pacote de remunerações que é, em regra, mais diversificados do que o de qualquer outro empregado da empresa sendo constituído por duas grandes parcelas: as remunerações partilhadas pelos restantes empregados da empresa e as recompensas específicas para os executivos de topo


Quantifique as remunerações gerais

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Visam remunerar o exercício corrente da sua actividade, o nível de desempenho individual e o cumprimento dos objectivos. São remunerações atribuídas a todos os empregados da empresa (salário, por exemplo) ou a determinadas classes profissionais (comissões de vendas, por exemplo). Normalmente são recompensas em dinheiro, cujo montante deverá estar definido de acordo com o cargo ocupado na hierarquia. Esta parcela de remuneração inclui:
  • Salário: É a contrapartida do trabalho desempenhado por qualquer trabalhador. Tem uma componente monetária fixa, que é recebida periodicamente e pode também ter uma parte variável, indexada ao desempenho e cumprimento de determinados objectivos.
  • Bónus e comissões anuais: São frequentemente valores monetários que acrescem ao salário base e que dependem dos resultados anuais da empresa bem como do nível de desempenho e de produtividade individual. Em regra, a periodicidade do seu pagamento é anual, após o apuramento dos resultados financeiros da empresa.
  • Benefícios sociais: Também são, normalmente, partilhados pelos restantes empregados da empresa e visam suprir necessidades primárias, por exemplo seguros de saúde e planos de pensões.


Escolha as recompensas para os quadros superiores

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A segunda (e mais importante) componente do plano de remunerações dos executivos de topo tem dois objectivos fundamentais: distinguir os executivos de topo através de prémios que reforçam a sua auto-estima, retê-los a médio e longo prazo e associar a remuneração ao desempenho individual e à evolução dos resultados do negócio. Inclui as seguintes modalidades de incentivos:
  • Benefícios específicos (fringe benefits): Trata-se de um pacote de regalias normalmente partilhadas por todos os executivos de topo da organização. Normalmente são escolhidos tendo em conta o tratamento fiscal mais favorável. Os mais habituais são as despesas de representação (refeições, alojamento, despesas de combustível, portagens, etc), as viagens e os seguros de vida.
  • Símbolos de estatuto: São benefícios reservados aos cargos mais elevados da hierarquia, que prestigiam a função e que tenham projecção no meio social. Não se trata, por exemplo, da atribuição de um carro da empresa de qualquer modelo, mas de um automóvel topo de gama. O cartão de crédito gold também é um símbolo de estatuto normalmente atribuído, bem como o pagamento de quotas em clubes e associações, entre outros.
  • Planos de stock options: São um dos instrumentos de remuneração e retenção dos executivos de topo mais frequentes actualmente. Consistem na opção de compra das acções da empresa. Ao abrigo destes planos, os titulares recebem um determinado número de direitos de opção de compra de acções a um preço fixo pré-determinado, decorrido um determinado período de maturidade. Findo este prazo, poderão exercer, ou não, o direito de compra. Exercerão no caso de a cotação das acções ser superior ao preço de compra acordado; a diferença entre ambos os valores é a mais-valia a que terão direito.
  • Planos de phantom shares: A sua mecânica é muito semelhante à dos planos de stock options: é atribuído um valor fixado à priori às unidades de participação, de acordo com um determinado critério de valorização escolhido. Têm um período de carência, após o qual poderão ser mobilizadas. A vantagem sobre as stock options é a sua maior flexibilidade.
  • Atribuição gratuita de acções da empresa: Ao oferecer acções aos executivos de topo, uma empresa transforma-os em accionistas, que passarão a ter direito à distribuição dos resultados gerados sob a forma de dividendos e ao prémio de valorização do preço das acções cotadas em bolsa. Este incentivo faz com que eles fiquem ainda mais comprometidos com o crescimento dos resultados da empresa.
  • Planos de stock grants: Consiste na possibilidade de aquisição de acções da empresa a um preço reduzido, beneficiando o titular de um prémio de capitalização dependente da valorização da cotação das acções no mercado bolsista.


Prós e contras das stock options

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Os planos de stock options são um tipo de remuneração muito frequente hoje em dia, que se alargaram também aos níveis mais baixos da hierarquia das empresas cotadas em bolsa. Porém, nas indústrias mais tradicionais, continuam a ser um plano de remuneração dos executivos de topo. São prémios aliciantes, mas também muito arriscados. As suas principais vantagens e inconvenientes são apresentadas em seguida:

Vantagens

  • Atrai e retém as pessoas chave na empresa.
  • Proporciona ganhos financeiros a quem tem realmente impacto nos resultados da empresa. Ou seja: associa a componente variável da remuneração ao desempenho individual e à evolução dos resultados da empresa.
  • Alinha os interesses dos accionistas com os dos colaboradores, levando à partilha do sucesso da empresa.
  • A emissão de opções não tem impacto contabilístico imediato nos resultados da empresa.
  • A valorização das opções ao longo do tempo é feita de modo objectivo e imparcial, através da evolução da sua cotação em bolsa.
  • Os destinatários só ficam sujeitos a imposição fiscal no momento do exercício das opções e somente sobre as mais valias realizadas.

Desvantagens

  • Só é aplicável a sociedades anónimas cotadas em bolsa
  • É um tipo de remuneração tão arriscado quanto os mercados bolsistas
  • A evolução das cotações, que não depende unicamente do desempenho do negócio, mas também de factores que a empresa não controla, nomeadamente, expectativas dos investidores, opiniões e conselhos dos analistas, conjuntura, entre outros.
  • A atenção dos destinatários é centrada na evolução do negócio a curto prazo (nomeadamente a cotação das acções em bolsa). Deste modo, os executivos podem perder o enfoque de longo prazo no desenvolvimento da actividade da empresa
  • Provoca a diluição do capital porque o exercício de opções implica a venda em bolsa das acções disponibilizadas pela empresa, ao abrigo do plano de stock options.


Prós e contras das phantom shares

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As «acções fantasma» (phantom shares) são utilizadas em empresas não cotadas em bolsa. Não são tão frequentes quanto as stock options, mas funcionam nos mesmos moldes, com uma grande vantagem: não provocam a dispersão do capital. Eis as suas outras vantagens e inconvenientes:

Vantagens

  • São utilizáveis por sociedades anónimas não cotadas em bolsa e por outros tipos de sociedades de responsabilidade limitada.
  • A remuneração gerada depende dos resultados da empresa, o que cria uma identidade de interesses entre os titulares e os accionistas.
  • Não têm impacto nos cash flows da empresa até ao momento em que forem exercidas.
  • Não implicam a diluição de capital.
  • Os participantes não têm que mobilizar fundos próprios para adquirir as unidades de participação, nem estão dependentes da liquidez do mercado.

Desvantagens

  • custo final do programa para a empresa é difícil de estimar à priori porque o critério de valorização das unidades de participação pode gerar mais valias a um ritmo muito irregular.
  • Os destinatários recebem dinheiro e não acções, portanto, a sua ligação à empresa é mais ténue do que se tornassem accionistas.
  • Os custos potenciais do plano devem ser aprovisionados, o que terá um impacto negativo nos lucros, especialmente se a empresa estiver em fase de desenvolvimento.
Glossário
  • Dispersão do capital - Consiste na distribuição do capital de uma empresa por um maior número de accionistas. A percentagem de participação de cada um deles diminui.
  • Mais-valia (na venda de acções) - É a diferença entre o preço de venda das acções (cotação de mercado no momento da venda) e o preço de aquisição.
  • Cash flow - É um fluxo de tesouraria, que consiste na diferença entre a quantidade de dinheiro que entra (cash inflow) e que sai (cash outflow) da empresa. É um indicador da liquidez.
  • Stock options - São opções de compra de acções de uma empresa cotada em bolsa no final de um período de maturidade específico, mas a um preço acordado no início desse período.
  • Phantom shares - São unidades de participação de uma empresa não cotada em bolsa e que só podem ser mobilizadas após um determinado período de tempo. Tal como as stock options, o preço é determinado à priori.
  • Stock grants - Constituem planos de aquisição de acções a um preço reduzido para proveito dos empregados da empresa.
Bibliografia
  • Câmara, Pedro B. da; Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos Humanos; 2000; Publicações Dom Quixote.
  • Moura, Estêvão de; Gestão dos Recursos Humanos - Influências e Determinantes do Desempenho; 2000; Edições Sílabo.
  • Caetano, António; Avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e Práticas; 2000; RH Editora.
  • Câmara, Pedro B. da; Guerra, Paulo Balreira; Rodrigues, Joaquim Vicente; Humanator; 1997; Publicações Dom Quixote.
Referências
  • Hall, Brian; What you Need to Know About Stock Options; Revista Harvard Business Review; Março/Abril de 2000; www.hbsp.harvard.edu

Autor: Portal Executivo

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