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Como estruturar uma política de remuneração |
Índice
Introdução
Passo 1: Defina os objectivos da política de remuneração
Passo 2: Escolha a política de remunerações
Passo 3: Seleccione os tipos de recompensas
Não caia nas armadilhas dos planos de incentivos
Por definição, uma política de remuneração ou sistema de recompensas é o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida
da contribuição prestada pelos empregados aos resultados do negócio. As suas bases são:
- Coerência dos componentes da política de remuneração;
- Articulação com os objectivos estratégicos da empresa;
- critério de atribuição deve basear-se no desempenho e contribuição para os resultados do negócio;
- Ser uma fonte de motivação e produtividade para os empregados.
Para estruturar um sistema de recompensas há que ter em conta a cultura das empresas, nomeadamente a personalidade e os
comportamentos dos empregados, e, acima de tudo, os seus objectivos estratégicos. Para tornar possível o equilíbrio entre o
sistema de recompensas, os objectivos estratégicos e a cultura empresarial, as empresas deverão adoptar planos de gestão de
desempenho baseados nos seguintes passos:
Passo 1: Defina os objectivos da política de remuneração
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Há quatro objectivos básicos a atingir com um sistema de recompensas. São eles:
- Atracção e retenção dos melhores empregados: Um bom sistema de recompensas atrai os melhores talentos e permite
que os que já estão na empresa tenham vontade de permanecer nos seus cargos, o que actualmente é cada vez mais difícil, dada a
grande rotatividade de pessoal nas empresas.
- Motivação e produtividade: Os indivíduos valorizam as recompensas pelo trabalho que desempenham, o que os motiva para
o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objectivos da empresa.
- Definição da hierarquia: O plano de remunerações define e reforça cada um dos níveis da hierarquia de uma
empresa.
- Cultura organizacional: A forma como os profissionais são remunerados e as características que são valorizadas ajudam
a construir a cultura de uma empresa. As recompensas podem valorizar mais a criatividade, a inovação ou determinadas competências
em cada empregado.
De acordo com o tipo de empresa, com a envolvente e com a cultura organizacional, uma empresa pode escolher entre as seguintes
opções de política de remunerações:
- Recompensas por cargo: Incluem o salário, os benefícios adicionais e os símbolos de estatuto. É avaliado o cargo,
não o desempenho do seu titular.
- Recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade: É um sistema de recompensas baseado no mérito - pelo desempenho
ou pelo número de anos de permanência na empresa.
- Centralização ou descentralização: A gestão centralizada consiste numa revisão periódica, feita por um conjunto de
peritos, dos salários, benefícios ou símbolos de estatuto. Se a empresa optar por uma gestão descentralizada, então dá autonomia
aos gestores de linha para aplicaram e reverem o sistema de recompensas do seu departamento da forma que acharem conveniente e
justa.
- Sistema de recompensas igualitário ou hierárquico: A hierarquização da política de recompensas estabelece uma estreita
relação entre o valor da remuneração e o cargo que os empregados ocupam na hierarquia. Este tipo de política reforça as relações
de poder e cria um clima de diferenciação a nível do estatuto e de poder de cada empregado da empresa.
Estes tipos de políticas não são mutuamente exclusivos. Eles podem complementar-se, de acordo com o tipo de estratégia,
estrutura organizacional e sistema de recompensas da empresa, como pode constatar na tabela seguinte:
| Estratégia |
Estrutura Organizacional |
Sistema de recompensas |
| Inovação |
Baixa diferenciação hierárquicaGestão participativaFlexibilidade |
Baseado em competênciasBaseado no desempenhoDescentralizadoIgualitário |
| Imitação |
Poucos níveis hierárquicosGestão participativaFlexibilidade |
Baseado na funçãoBaseado no desempenhoCentralizado ou
descentralizadoHierarquizado |
| Controlo de custos |
MecanicistaHierarquizadaFunções de controlo rígidasAutonomia limitada |
Baseado na funçãoBaseado no desempenho (em raros casos na
senioridade)CentralizadoHierárquico |
Fonte: Câmara, Pedro B. da, Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, Publicações Dom Quixote, 1.ª
edição, 2000.
Recompensas intrínsecas
Distinguem e premeiam acções que contribuem para o cumprimento dos objectivos da empresa. Não têm que ser necessariamente prémios
em dinheiro, mas assumem frequentemente essa forma. Pretende-se com a sua atribuição aumentar a visibilidade de certos
empregados, aumentar o seu prestígio entre os colegas e dá-los como exemplos a seguir. O tipo de prémios depende muito da cultura
da empresa e dos seus objectivos. Para serem eficazes, devem:
- Ser prestigiadas e credíveis, mostrando que são um tipo de reconhecimento especial por que vale a pena lutar;
- Ser divulgadas - os prémios e os critérios de escolha dos empregados;
- Ter uma forte carga simbólica;
- Abranger todos os empregados da empresa.
Salário
É a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma parcela fixa, que inclui o salário base acrescido de subsídios
- de alimentação, de doença, entre outros -, e uma variável, que só será atribuído se o empregado tiver cumprido um determinado
conjunto de objectivos.
Comissões
São um tipo de normalmente atribuídos à força de vendas da empresa, baseadas nas vendas realizadas em períodos de tempo limitados
(um mês, um trimestre ou um ano).
Bónus
A atribuição deste incentivo depende do cumprimento dos objectivos globais, funcionais ou individuais.
Viagens de incentivo
São uma forma de incentivo não monetário que poderá trazer várias vantagens às empresas, que o atribuem, e aos empregados, que o
recebem.
Planos de stock options
São um incentivo a longo prazo, que consistem num planos de opção de compra de acções da empresa a um preço pré-determinado
decorrido um período de maturidade pré-acordado. A rentabilidade obtida pelo titular depende da valorização das acções na bolsa.
As mais-valias geradas calculam-se pela diferença entre a capitalização de mercado das acções findo o prazo de maturidade e o
valor de aquisição acordado à priori. Se este valor for negativo, o titular deve optar por não exercer o seu direito de
compra.
Planos de phantom shares
São unidades de participação que eliminam algumas das desvantagens dos planos de stock options - por exemplo, não estão
dependentes da evolução das cotações bolsistas -, mas a sua mecânica é muito semelhante: é atribuído um valor fixado à priori às
unidades de participação, de acordo com um determinado critério de valorização escolhido. Têm um período de carência, após o qual
poderão ser mobilizadas.
Planos de stock grants
Consistem na possibilidade de aquisição de acções da empresa a preço reduzido, beneficiando o titular de um prémio de
capitalização dependente da valorização da cotação das acções no mercado bolsista.
Benefícios sociais
São atribuídos a todos os empregados e visam suprir necessidades primárias e de segurança - saúde, alimentação, invalidez, entre
outras. Os mais frequentes são os subsídios de doença, seguros de saúde, etc.
Fringe benefits
São benefícios específicos para determinados cargos da empresa, quer devido à natureza das funções quer devido ao grau
hierárquico. Incluem planos de utilização de automóveis, despesas de representação, viagens, entre outros.
Símbolos de estatuto
São benefícios que têm como objectivo distinguir os cargos de topo da hierarquia. Ceder a utilização de um automóvel da empresa a
um empregado não é um símbolo de estatuto, mas se for um automóvel de topo de gama para um administrador, já é.
Eis os verdadeiros custos de um programa de incentivos:
- O salário não é um factor de motivação dos empregados: Pagar-lhes um salário mais elevado não os encoraja a fazer
um trabalho melhor.
- As recompensas podem ser encaradas como um castigo: Muitos planos de incentivos pretendem obrigar os empregados a
cumprir determinadas tarefas, caso contrário serão punidos. Mesmo que a questão seja colocada de outra forma, ou seja: «se fizer
isto, receberá aquilo», caso contrário não terá direito a uma remuneração adicional, é também uma forma de punição.
- As recompensas prejudicam a cooperação: Todos os empregados utilizam o sistema de incentivos para obter vantagens
individuais; ninguém tem em mente o aumento do ganho colectivo. Piores ainda, são os sistemas que colocam em competição os
colegas de trabalho por uma parcela de um montante fixo de incentivos.
- A recompensas ignoram as causas: Por um lado, confiar nos incentivos para aumentar a motivação dos empregados e a sua
produtividade é uma estratégia que ignora as verdadeiras causas dos problemas e em nada contribui para os resolver. Por outro
lado, é um erro utilizar os incentivos como substitutos das condições básicas de que os trabalhadores necessitam para
desempenharem um bom trabalho.
- As recompensas desencorajam a assunção de riscos: A primeira vítima das recompensas é a criatividade. No momento em
que as pessoas cumprem os objectivos a que se propuseram, o que lhes dará o direito a receberem determinadas recompensas, não
estarão dispostas a correr riscos adicionais.
- As recompensas diminuem o interesse no trabalho: Quanto mais os superiores hierárquicos prometem em incentivos aos
empregados, menos interesse estes terão pelo trabalho em si. O que fazem é apenas com o objectivo de terem um complemento ao
salário base. O envolvimento pessoal com as tarefas e o comprometimento com o crescimento futuro da empresa passarão a ter um
papel secundário.
Glossário
- Stock options - São opções de compra de acções de uma empresa cotada em bolsa no final de um período de
maturidade específico, mas a um preço acordado no início desse período.
- Phantom shares - São unidades de participação de uma empresa não cotada em bolsa e que só podem ser mobilizadas
após um determinado período de tempo. Tal como as stock options, o preço é determinado à priori.
- Stock grants - Constituem planos de aquisição de acções a um preço reduzido para proveito dos empregados da
empresa.
Bibliografia
- Câmara, Pedro B. da; Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos Humanos; 2000; Publicações Dom
Quixote.
- Moura, Estêvão de; Gestão dos Recursos Humanos - Influências e Determinantes do Desempenho; 2000; Edições Sílabo.
- Caetano, António; Avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e Práticas; 2000, RH Editora.
- Câmara, Pedro B. da; Guerra, Paulo Balreira; Rodrigues, Joaquim Vicente; Humanator; 1997; Publicações Dom Quixote.
Referências
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Autor: Portal Executivo
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