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Como fazer avaliações de desempenho |
Índice
Introdução
Para que serve a avaliação
Passo 1: Defina os objectivos
Passo 2: Classifique os objectivos individuais
Passo 3: Estruture o questionário de avaliação
Passo 4: Escolha uma escala de avaliação
Passo 5: Escolha o método de avaliação
Passo 6: Controle o sistema de avaliação do desempenho
Não caia nas armadilhas da avaliação
Avaliar o desempenho do pessoal não é um castigo ou um instrumento de controlo. O objectivo é obter um resultado final com
efeitos positivos na motivação. A taxa de sucesso dos empregados depende da forma como a administração as dirige, avalia,
recompensa e nelas deposita confiança. Para tal, o gestor terá de fazer uma análise das suas expectativas: deve apresentar
objectivos realistas, ter reacções positivas e ser um bom ouvinte.
O sistema de avaliação de desempenho pode ser feito internamente, pelo departamento de recursos humanos, ou ser subcontratado a
uma empresa especializada na gestão de recursos humanos.
Um sistema de avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais importantes da gestão de recursos humanos. Com ele, as empresas
pretendem:
- Reconhecer o desempenho individual dos empregados;
- Dar a conhecer a sua opinião sobre o desempenho e cada colaborador;
- Tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos;
- Identificar as deficiências no desempenho e tentar corrigi-las.
Para que a avaliação de desempenho seja eficaz é imprescindível que os avaliados estejam conscientes das bases do sistema,
nomeadamente:
- Os objectivos que a empresa espera que atinjam;
- As bases e critérios de avaliação da sua performance;
- timing dos resultados, ou seja, quando é que a avaliação irá ser desenvolvida.
Quaisquer distorções na avaliação individual destroem a credibilidade do sistema e erram no objectivo último para que foram
criados: motivar os empregados e estimulá-los para melhorar a sua performance. Uma avaliação de desempenho pode partir de
diversas bases mas a mais utilizada é a que se baseia na gestão participativa por objectivos, um conceito lançado pelo mestre
Peter Drucker há mais de 50 anos e que pode ser resumido no seguinte processo:
A fixação clara dos objectivos gerais da empresa e dos de cada departamento em particular é a componente mais importante de um
plano de avaliação de desempenho. Deles depende a eficácia da avaliação. Os objectivos individuais deverão ser definidos por
escrito e serem conhecidos e aceites por cada empregado antes de assumirem as funções para que foram contratados.
Independentemente do tipo de objectivos e da sua abrangência, eles deverão ser:
- Quantificáveis: Quer através de grelhas de avaliação da performance, quer através de indicadores
indirectos, como o índice de satisfação dos clientes e a conformidade com as normas de qualidade, entre outras.
- Calendarizados: Há que definir, à partida, quando é que devem ser concluídos.
- Alcançáveis: Definir objectivos que nunca poderão ser atingidos é irracional. Por isso é que a sua aceitação deverá
ser de comum acordo entre o avaliador e o avaliado.
- Ajustáveis: É importante que os objectivos sejam suficientemente flexíveis para se adaptarem à envolvente contextual
da empresa em permanente mudança.
Em particular, os objectivos individuais dividem-se normalmente em cinco grupos:
- Objectivos de negócio: Visam a contribuição de cada empregado para a concretização do plano de acção da
empresa.
- Objectivos comportamentais: Evidenciam o tipo de comportamentos que o avaliado deverá ter para cumprir as funções que
lhes foram confiadas.
- Objectivos de auto-desenvolvimento: Têm em conta as acções desenvolvidas para a melhoria da performance
pessoal.
- Objectivos de incentivo: Reportam-se aos resultados concretos a atingir num determinado período de tempo.
- Objectivos de desenvolvimento dos recursos humanos: Só se aplicam a profissionais que tenham a seu cargo a gestão de
pessoas.
Existem modelos de questionários pré-definidos, concebidos por empresas especializadas na gestão de recursos humanos. Porém, cada
organização pode criar o seu próprio questionário, podendo ainda optar por fazer um para todos os empregados ou diferentes para
cada categoria profissional. Qualquer que seja a decisão que a empresa tome, há três categorias de avaliação básicas:
- Competências técnicas para a função que exerce
Exemplos: "argumenta com rigor técnico", "organiza o seu trabalho" e "redige correctamente".
- Competências interpessoais com clientes e colegas
Exemplos: "mostra que sabe ouvir", "tem uma capacidade de comunicação adequada" e "utiliza técnicas adequadas de
negociação".
- Competências interpessoais ao nível da equipa
Exemplos: "colabora com os colegas", "respeita as diferenças de opinião" e "assume responsabilidades
individuais".
Cada um dos factores de avaliação inseridos numa das categorias anteriores será classificado numa escala de avaliação. Esta
escala de avaliação pode ter diversos formatos. Os mais utilizados são:
Escalas em rectas
São instrumentos de avaliação que visam classificar a performance individual numa recta. A escala desenvolve-se entre dois
extremos de desempenho entre os quais o avaliador marca a classificação. Existirão tantas rectas quantos os factores de
avaliação.
Exemplo:
Factor de avaliação: Capacidade de assumir responsabilidade pelos actos
Notas:
- Classificação "1": o empregado evita as responsabilidades não assumindo as consequências dos seus actos.
- Classificação "7": o empregado avalia e assume integralmente as responsabilidades dos seus actos.
Escalas comportamentais
O avaliador deverá preparar uma grelha de avaliação de desempenho, colocando, preferencialmente, os objectivos individuais do
avaliado na primeira coluna do lado esquerdo. No topo das restantes colunas, serão colocadas as avaliações. Não há normas rígidas
quanto à classificação global do desempenho, mas as opções mais frequentes são:
- excelente - quando o avaliado excedeu os objectivos fixados;
- muito bom - se o avaliado excedeu a maioria dos objectivos, mas não todos;
- satisfatório - quando os objectivos foram todos atingidos;
- medíocre - se o avaliado não conseguiu cumprir alguns objectivos;
- inaceitável - se a maioria, ou a totalidade, dos objectivos não foi alcançada.
Exemplo: Escala comportamental para avaliação da qualidade do trabalho de um vendedor
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Excelente |
Muito bom |
Satisfatório |
Medíocre |
Inaceitável |
| Responde adequadamente às objecções dos clientes |
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| Conhece bem os produtos que vende |
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| Argumento de um modo claro e persuasivo |
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| Actua de acordo com as normas da empresa |
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Os métodos de avaliação de desempenho mais utilizados são:
Avaliação pelo superior hierárquico
É o método mais comum. De acordo com o desempenho individual e com a contribuição para o cumprimento dos objectivos da equipa e
da empresa, o superior hierárquico directo avalia cada um dos seus subordinados. No final, reúne com cada um deles, comenta a sua
avaliação, revela os principais pontos fortes e fracos dos subordinados e, normalmente, são discutidos em conjunto os principais
pontos a melhorar.
- Vantagens: como há apenas um avaliador em cada departamento, o critério de avaliação é mais homogéneo; a avaliação
é mais objectiva e rigorosa.
- Desvantagens: os avaliados não têm uma palavra a dizer durante a avaliação, o que pode fazer com que estes se sintam
injustiçados; os desentendimentos pessoais entre o avaliador e os avaliados podem interferir (incorrectamente) na avaliação.
Auto-avaliação
Todos os avaliados farão a avaliação da sua própria performance, num questionário igual ao utilizado no método de
avaliação anterior. No final, cada superior hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria avaliação, contrapondo-a com a
feita pelos avaliados e reúne com cada um deles para discutirem os resultados.
- Vantagens: Supera as deficiências e o descontentamento dos próprios avaliados com as práticas de avaliação;
permite que os avaliados façam um auto-exame e que definam os seus pontos fortes e fracos, tornando-se elementos activos; este
método de avaliação incide mais sobre o desempenho ou acções relacionadas com os objectivos, diminuindo a tendência para se
apreciar a personalidade do indivíduo; estimula o empenho e desenvolvimento dos subordinados.
- Desvantagens: efeito de halo, ou seja, tendência para avaliar todos os factores segundo a classificação atribuída a um
deles; maior inconsistência nos resultados devido a critérios de avaliação diferentes, condicionados pelos pontos de vista
individuais de cada avaliado; pode haver a tendência para inflaccionar as avaliações.
Avaliação a 360º
É um método de avaliação mais sofisticado. Todos os empregados são simultaneamente avaliadores e avaliados, mas num regime de
anonimato, em que não há interacção entre eles. Normalmente, é o departamento de recursos humanos ou (preferencialmente) uma
equipa de especialistas subcontratada, que analisa as respostas e faz um relatório final. As respostas são normalmente
comunicadas a cada um dos avaliados por parte do departamento de recursos humanos ou da equipa subcontratada, não havendo
interacção entre os avaliados e os avaliadores.
- Vantagens: os subordinados têm a oportunidade de avaliarem o desempenho dos chefes, o que faz com que se sintam
mais motivados com um processo de avaliação de que são parte activa.
- Desvantagens: apesar de pressupor o anonimato das avaliações (de forma a garantir que as respostas são, de facto,
fidedignas) é considerado bastante arriscado, pois pode ter efeitos nefastos ao nível da motivação e dos sentimentos de
auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia; a falta de empatia com os chefes pode levar
os subordinados a centrarem-se em questões pessoais e não no profissionalismo dos superiores hierárquicos, atribuindo
classificações mais baixas do que as merecidas; os critérios de avaliação são muito variados e subjectivos; não há interacção
entre os avaliadores e os avaliados depois de conhecidos os resultados.
Passo 6: Controle o sistema de avaliação do desempenho<
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A avaliação de desempenho deve também ter objectivos pedagógicos. Não é um processo que se limita a cumprir uma rotina rígida de
avaliação, mas deve ajudar os empregados a auto-avaliarem o seu trabalho e propor-lhes soluções de melhoria. Para tal, deverá
existir um método de gestão e controlo do processo de avaliação, enquanto esta decorre e depois de serem apurados os resultados.
Para tal, é importante que:
- Seja feito um relatório final da avaliação de desempenho de cada avaliado, onde serão claramente definidos os pontos
fortes e fracos de cada um;
- A avaliação seja tida em conta na gestão dos planos de recompensas e bónus anuais, nos planos individuais de carreira
e na programação de planos de formação para a melhoria do desempenho.
- A performance dos empregados vá sendo analisada ao longo do ano - por eles próprios ou pelos superiores hierárquicos -
e não apenas no próximo processo de avaliação de desempenho formal. O ideal é criar uma ficha de avaliação dos principais
aspectos a melhorar, preenchida ao longo do ano.
- Sejam feitos alguns balanços de performance ao longo do ano, de preferência em conjunto com o superior hierárquico, em
reuniões individuais e informais.
Para implementar e desenvolver um sistema de avaliação de desempenho eficaz, é importante não cair nos erros mais frequentes:
- Diferentes padrões de rigor na avaliação
Há avaliadores mais exigentes do que outros, o que dificulta a justiça e objectividade dos resultados. É importante que
exista uma entidade que avalie todo o processo de uma forma global; é um papel que normalmente cabe à direcção de recursos
humanos.
Consiste na tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de factores com base numa avaliação
elevada ou baixa (respectivamente) de apenas um factor.
Neste caso, o avaliador classifica os subordinados da mesma forma como ele próprio foi avaliado.
- Não diferenciar os desempenhos
Com o objectivo de evitar conflitos ou recriminações por parte dos avaliados.
O hábito de dar classificações elevadas no passado faz com que haja uma pressão irresistível para as continuar a dar no
futuro.
- Decisão prévia sobre a classificação
Esta atitude faz com que o avaliador já tenha tomado a sua decisão quanto ao desempenho do avaliado antes da avaliação
ter realmente ocorrido
Bibliografia
- Caetano, António; Avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e Práticas; 2000, R.H. Editora
- Câmara, Pedro B. da; Guerra, Paulo Balreira; Rodrigues, Joaquim Vicente; Humanator - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial;
1997; Publicações Dom Quixote
- Moura, Estêvão de; Gestão dos Recursos Humanos - Influências e Determinantes do Desempenho; 2000; Edições Sílabo
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Autor: Portal Executivo
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