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Como introduzir o empowerment na empresa |
Índice
Introdução
Passo 1 - Conhecer os conceitos de empowerment
Passo 2 - Aprender os sentidos do processo
Passo 3 - Saber quais os erros a evitar
Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment
Passo 5 - Conhecer as bases do processo
Passo 6 - Aplicar o empowerment
Passo 7 - Criar equipas
O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, consequentemente, o serviço prestado aos clientes. Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.
No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia. Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o empowerment tem como objectivo máximo dar prioridade aos clientes.
As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de acordo com o dicionário americano Webster's Ninth. Constitui muito mais que um conceito de gestão uma vez que as suas raízes se encontram na filosofia, na sociologia e na religião. Apesar de o conceito inicial de empowerment já ter mais de três séculos, só em meados dos anos 80 começou a ser aplicado nas empresas.
Apontando a maioria das suas definições para um valor que redefine a partilha de poder e de autoridade, o empowerment não se assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.
O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são meros executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes. Estes passam a ter mais controlo sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos para outras áreas da actividade empresarial.
Um processo de empowerment implica a alteração de papéis quer da parte do gerente quer da parte do empregado. É, portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria. Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício para o empowerment, enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem decisões.
Assim, o gerente:
- Cria a visão,
- Negoceia "fronteiras",
- Dá informação,
- Disponibiliza recursos,
- Ensina e treina.
Por sua vez, para tomar decisões e aperfeiçoar o trabalho, os empregados assumem:
- Responsabilidade,
- Propriedade,
- Autoridade.
Para além dos principais problemas que se deparam a uma organização quando decide iniciar um processo de mudança, a implementação do empowerment requer especial atenção sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso. É sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois não abdicam do que têm. Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios que se avizinham. Estes constituem algumas observâncias a ter em conta para levar a bom termo um processo de empowerment. Mas a aplicação dos fundamentos do empowerment também não se revela compatível com:
- Andar depressa demais
- Permitir iniciativas individuais
- Ignorar os medos
- Esconder informação
- Não definir parâmetros
- Não acompanhar as iniciativas
- Ignorar o feedback.
As mudanças resultantes da introdução de um processo de empowerment requerem alterações comportamentais que afectam os gerentes e os colaboradores. Na fase inicial de uma experiência desta natureza deve criar-se primeiro um ambiente propício à sua introdução na empresa.
Criar um ambiente de empowerment na empresa pressupõe:
- Questionar a premissa básica do modelo hierárquico, no qual a principal fonte de autoridade é o cargo ou a posição.
- Que a direcção e os gerentes abram mão do seu controlo sobre as pessoas e se ocupem de facto dos resultados.
- Fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade pessoal pelos seus actos.
- Eliminar as decisões arbitrárias e o trabalho sem significado que provocam frustração, impotência, etc.
- Resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao trabalho.
O processo de empowerment apoia-se fundamentalmente em três pilares:
- Visão do futuro - define o rumo, ou seja o objectivo comum. Pressupõe agir a qualquer momento de modo coerente e consistente.
- Assumir o poder - a experiência pessoal ajuda a tomar decisões e a agir, levando a assumir responsabilidades pelos resultados.
- Apropriar-se - cuidar de algo como sendo pertença própria.
Aplicar o empowerment não é tarefa fácil. Trata-se de implementar uma alteração de papéis no seio da empresa e, como qualquer mudança, deve assentar em princípios que evitem o falhanço e o desapontamento. É que se, por um lado, os gestores vão reclamar maior participação da parte dos empregados, estes, por sua vez, reclamam mais autonomia. Torna-se, assim, necessário preparar os empregados para as suas novas responsabilidades. A revista Harvard Business elaborou um conjunto de conselhos para que a aplicação do empowerment não se torne numa tarefa frustrada:
- Ser coerente - quando comunicar a implementação do empowerment exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma não vai conseguir o apoio dos colaboradores.
- Manter o controlo - deixe bem claro junto dos colaboradores que apesar da aplicação do empowerment a empresa tem de continuar a controlar os processos.
- Seleccionar os alvos - nem todas as funções devem ser responsabilizadas.
- Reconhecer os limites - o empowerment não constitui, certamente, a solução para tudo.
As empresas podem investir de empowerment não só indivíduos, como também equipas. Estas têm como principal vantagem poderem constituir um centro de sinergias que um indivíduo, por só, não pode ter. Assim, as equipas, autónomas ou auto dirigidas permitem optimizar o grau de empowerment e assim conseguir:
- Manter um forte nível de motivação.
- Sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos outros postos, favorecendo deste modo a compreensão do processo no seu conjunto.
- Aumentar a flexibilidade e a reacção da equipa em casos não previstos.
- Criar uma autêntica sinergia entre cada um dos membros da equipa.
- Responsabilizar cada um em relação às consequências dos seus actos sobre os outros membros da equipa.
Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos indivíduos ou às equipas, a empresa estará mais apta a reagir com mais eficácia e mais rapidez às mudanças de um mundo cada vez mais dinâmico.
Bibliografia
- Blanchard, Ken, Carlos, John P. e Randolph, Alan; Empowerment - Takes more than a minute; Berret - Koehler Publishers
- D. Scott, Cynthia e T. Jaffe, Dennis; Empowerment: a practical guide for success; 1991
- Block, Peter; The empowered manager: positive political at work; 1987
- Moriou, Stéphane; O Empowerment; 10 Instrumentos Chave da Gestão; Biblioteca de Economia e Empresa; Publicações D. Quixote; 1999
- Baker, Wayne; The paradox of empowerment; 1994
- Kanter, Rosabeth Moss; The change masters: corporate entrepreneurs at work; 1993
- Adair, John; Understending motivation; 1990
Referências
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Autor: PME Negócios
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