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Como implementar um sistema de controlo de gestão |
Índice
Introdução
Passo 1 - Conhecer os oito mandamentos
Passo 2 - Aprender o processo de controlo
Passo 3 - Iniciar o processo
Passo 4 - Efectuar o controlo retrospectivo
Passo 5 - Efectuar o controlo prospectivo
Passo 6 - Efectuar o controlo integrado
Responder às necessidades da empresa em cada momento do seu ciclo de vida constitui o objectivo principal da implementação de um sistema de controlo de gestão. O sistema de controlo ideal pressupõe um diagnóstico das necessidades das empresas e dos instrumentos necessários para dar resposta a essas mesmas necessidades. Num processo de criação de um sistema de controlo de gestão, a primeira ideia a reter é que este terá forçosamente que evoluir em função da situação económica e das modificações da estrutura da organização. No fundo, o desenvolvimento de um sistema destes tem como meta a realização dos objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil.
Para se revelar eficaz, um sistema de controlo de gestão deve obedecer a oito mandamentos fundamentais. A saber:
- Como os objectivos da empresa se revestem de diversas naturezas, os instrumentos de controlo de gestão não se referem apenas à dimensão "rendibilidade".
- A descentralização das decisões e a delegação da autoridade constituem condições de exercício do controlo da gestão.
- O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector e a empresa no seu todo.
- Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e não apenas à documentação ou demais burocracia.
- O horizonte do controlo de gestão é sobretudo o futuro e não apenas o passado.
- O controlo de gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os números.
- O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão.
- Os actores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão.
O processo de controlo de gestão compreende dois passos iniciais, dois intermédios e um passo final.
Nos passos iniciais, compete aos gestores fixar os objectivos quantificados até ao final do respectivo período. Esses objectivos devem ser fixados mensalmente ou trimestralmente. Os planos de acção constituem os instrumentos dos gestores para atingir os objectivos. Para elaborarem os planos de acção, os gestores têm de escolher os seguintes meios:
- materiais
- humanos
- financeiros
- comerciais.
A eficiência do processo de controlo de gestão é directamente proporcional ao número de passos intermédios. Os passos intermédios - mensais ou trimestrais - prevêem o acompanhamento de resultados e a tomada de decisões correctivas. Nesta etapa deve-se analisar os resultados parciais e compará-los com as previsões, de forma a conseguir-se chegar às alterações necessárias dos planos de acção iniciais, tendo como meta atingir os objectivos inicialmente especificados.
Finalmente, o último passo constitui em avaliar os desempenhos do período em cada sector.
A fase inicial de desenvolvimento do processo, também conhecida por fase zero, caracteriza-se pela quase total ausência de instrumentos de controlo de gestão.
Tendo em conta o atraso que quase sempre se verifica na disponibilidade dos balanços e das demonstrações de resultados anuais, estes documentos não podem constituir uma ferramenta de gestão. Nesta fase são efectuadas, no entanto, análises pontuais do custo ou da margem gerada por um determinado produto ou actividade. Estas análises não são efectuadas ciclicamente e nem sempre incidem sobre todos os produtos ou actividades. A partir daqui, a evolução passa por:
- duas fases de "controlo retrospectivo"
- duas fases de "controlo prospectivo"
- três fases de "controlo integrado"
Primeira fase
A primeira fase do controlo retrospectivo incide sobre a contabilidade geral operacional, os procedimentos administrativos e circuitos de informação e o "tableau de bord" único.
Nesta fase já se verifica uma melhoria relativamente ao que existia inicialmente na forma de uma contabilidade geral operacional. Isto significa que poderá servir como instrumento de gestão. Nesta etapa os dados mensais ou trimestrais já devem permitir dispor de resultados significativos e em condições de serem utilizados. Caso contrário, há que introduzir procedimentos administrativos e definir circuitos de informação adequados.
É também nesta fase que surge o instrumento "tableau de bord" único, ou seja o "tableau de bord" global da empresa.
Segunda fase
A segunda fase deste controlo vai incidir sobre a contabilidade analítica, os centros de responsabilidade e os "tableaux de bord" informativos. Esta fase surge como uma evolução natural da anterior ao constatar os resultados mensais significativos, mas globais. Se o nível destes resultados for preocupante, então deverão ser analisados mais profundamente, tendo em vista detectar as origens do problema, o que constitui o âmbito da contabilidade analítica.
A contabilidade analítica implica uma organização em centros de custo que será o embrião dos futuros centros de responsabilidade. Naturalmente, há tentativas de medir especificamente os resultados de cada centro de custo. Por isso, o instrumento "tableau de bord" deve ter também em conta os vários centros de custo, utilizando os indicadores mais adequados para cada um deles.
Nestas duas fases não é utilizado nenhum instrumento previsional. Em ambos os casos, a perspectiva do controlo de gestão é o passado, determinando os resultados, quer global, quer detalhadamente, mas de modo retrospectivo.
É na primeira fase do controlo prospectivo que surgem os primeiros instrumentos previsionais sob a forma dos orçamentos, a curto prazo e que geralmente visam o ano seguinte. Trata-se de orçamentos relativos a actividades ou a produtos, trimestrais ou mensais, uma vez que orçamentos anuais não constituíam uma referência prática para o acompanhamento de resultados intermédios.
Os "tableaux de bord" permaneceram nesta fase mas já estão complementados pelos elementos previsionais dos orçamentos. Passam então do estádio de instrumento informativo ao de sinal de alerta.
A segunda fase do controlo de gestão prospectivo prevê a criação de um plano estratégico a longo prazo.
Primeira fase - Introdução do plano operacional
Esta fase introduz o plano operacional a médio prazo e complementa a "linha de produtos" instrumentos de pilotagem. Até ao momento existia uma justaposição de diversos instrumentos de pilotagem. Este elemento inicia a integração dos instrumentos previsionais:
- o plano operacional organiza, concretamente, no médio prazo, os desejos e as intenções do plano a longo prazo;
- o orçamento, através dos planos de acção detalhado, combina as exigências do primeiro ano do plano e os constrangimentos do curto prazo.
Nas fases anteriores não existe normalmente coerência na calendarização dos planos e orçamentos. Seria, por exemplo, pouco conveniente decidir o orçamento em primeiro lugar e de seguida elaborar o plano a médio prazo, uma vez que a dificuldade de integração é evidente.
Por isso, esta etapa permite a concordância no tempo da elaboração dos planos e do orçamento. Um calendário organiza o trabalho previsional. Por exemplo, o período Março e Abril é utilizado para elaborar o plano estratégico. A discussão do plano operacional situa-se em Junho e Julho e, finalmente, o orçamento será elaborado entre Outubro e Dezembro.
Segunda fase - Acompanhamento integrado
Segue-se a fase do acompanhamento previsional integrado, durante a qual se procura ultrapassar os referidos inconvenientes de rigidez e complementar a integração dos instrumentos de controlo de gestão. Quando não há integração, o trabalho de acompanhamento dos resultados por um lado, e o trabalho previsional por outro, são considerados como disciplinas diferentes, realizados em momentos diferentes.
O âmbito do "acompanhamento previsional integrado" nesta fase é precisamente uma prática simultânea dos diversos instrumentos. No final de um trimestre, por exemplo, apoiando-se nos "tableaux de bord" e no controlo orçamental, a análise dos resultados e dos desvios permite localizar as acções correctivas necessárias.
A formalização e a quantificação dessas acções correctivas levam à valorização dos novos meios decididos e das consequências esperadas a curto e a médio prazo. Essas novas previsões vêm alterar em particular as previsões iniciais efectuados no orçamento anual. Caso esta nova previsão demonstre claramente que certos resultados anuais serão bastante diferentes do que foi previsto anteriormente, serão geradas alterações no plano a médio prazo, como seja atrasar, adiantar ou cancelar alguns projectos do segundo ano. Alterar o plano a médio prazo ou a pilotagem da empresa implica uma actualização permanente.
O objectivo principal desta integração é proporcionar condições para que se possa determinar o ponto de aplicação das acções correctivas no processo de gestão, pela quantificação dos resultados esperados a curto, médio ou longo prazo.
Glossário
- Tableau de bord - instrumento de gestão e de acção, sintético, rápido e frequente que produz informações de acompanhamento e de controlo para ajudar o gestor na tomada de decisão.
Bibliografia
- Horngren, Charles e George Foster; Cost Accounting a Managerial Emphasis; Englewood Cliffs; N.J.: PerlticeHall, 8ª ed.
- Drury, Colin; Management Control; Wokingham England: Van Nostrand Reinhold (U.K.)
- Emmanuel, Clive e David Otley, Accounting for Management Control; Wokingham England: Van Nostrand Reinhold (U.K.)
- Jordan, Hugues; Neves, J. Carvalho e Rodrigues J. A ; O Controlo de Gestão: ao serviço da estratégia e dos gestores; CIFAG, 1992
- Pereira, C. Caiano e Franco, V. Seabra; Contabilidade Analítica; 6ª edição, Rei dos Livros; 1994
- Pillot, Gilber; O Controlo de Gestão em Schémacolor, Ediprisma, 1992
Referências
- Departamento de Gestão e Economia da Universidade da Beira Interior; www.dge.ubi.pt
- Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa; www.iscte.pt
- INDEG - Instituto para o Desenvolvimento da Gestão Empresarial; www.indeg.org
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Autor: PME Negócios
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