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Como as equipas de melhoria ajudam a sua empresa |
Índice
Introdução
Passo 1 - Criar uma infra-estrutura de coordenação
Passo 2 - Escolher os membros da equipa de melhoria
Passo 3 - Adoptar um método de trabalho adequado
Passo 4 - Estabelecer prioridades
Passo 5 - Respeitar os princípios da equipa
Passo 6 - Designar um facilitador
Passo 7 - Efectuar o registo das reuniões
Ciclicamente, para se tornarem ou manterem competitivas, as empresas passam por processos de mudança organizacional. A adaptação aos mercados ou processos de fusões ou de downsizing levam a reestruturações, por vezes profundas, que implicam a conjugação de sinergias no seio da organização. A mudança implica sair do conhecido para o desconhecido. Implica a adaptação a novas realidades. Quais os obstáculos inerentes a uma mudança e como ultrapassá-los? Como reagirão os indivíduos face a um processo de reestruturação e como pode ele afectar o curso normal das empresas? A criação de equipas de melhoria responde a estas e a outras questões que se colocam num processo de gestão de mudança. Permitem alcançar os resultados desejados, evitando erros decorrentes que muitas vezes conduzem a relações laborais problemáticas e à saída de quadros competentes sem quaisquer benefícios para a empresa. Mas para que funcionem de forma eficaz, para que produzam ideias e apontem sugestões, necessitam de ser bem organizadas e bem coordenadas.
No processo de gestão da mudança organizacional, a criação de uma infra-estrutura de equipas constitui o pilar fundamental de todo o esforço da reforma que se pretende levar a cabo.
modelo de gestão para o processo de mudança compreende nove estádios:
- Estabelecer a necessidade para mudar
- Desenvolver e disseminar a visão de mudança
- Diagnosticar e analisar a situação actual
- Elaborar as recomendações
- Detalhar as recomendações
- Realizar os testes-piloto
- Preparar as recomendações finais
- Implementar as mudanças
- Medir, reforçar e ajustar as mudanças
A composição das equipas pode ser mais ou menos alargada, dependendo dos objectivos da reestruturação. Uma regra a observar na constituição destes grupos de trabalho é a
participação de indivíduos que serão eles próprios também alvo da mudança. A sua organização é de primordial importância para a eficácia dos resultados. Assim, as equipas devem ser estruturadas da seguinte forma:
- Comité de direcção: A este grupo compete orientar e tomar as decisões para a implementação da reforma. Neste sentido, deverá ter na sua composição gestores com poder de decisão. É a equipa de topo, liderada por um indivíduo, e o seu número dependerá da dimensão do projecto mas não deverá ultrapassar as seis pessoas. Reúne-se periodicamente com intervalos que podem ir de uma vez por semana a duas vezes por mês.
- Equipa de integração: Trata-se de uma estrutura intermédia na infra-estrutura do processo de mudança. É composta pelos líderes de cada uma das equipas de melhoria e compete-lhe identificar e resolver questões relacionadas com essas equipas, assim como aquelas que não terão sido identificadas por nenhum dos grupos de trabalho. O seu líder faz parte do comité de direcção, assegurando assim uma ligação organizada. Deverá reunir uma vez por semana de forma a permitir a troca de informações entre os líderes das respectivas equipas de melhoria.
- Equipas de melhoria: Para serem eficazes a sua composição não deverá exceder em muito as seis pessoas. Os respectivos líderes compõem a equipa de integração e o seu trabalho gira em torno das questões relacionadas com as melhorias ao nível departamental ou organizacional. São, sobretudo, equipas de terreno vocacionadas para a acção, ou seja compete-lhes, entre outras atribuições, realizar os testes-piloto para levar à prática as mudanças a implementar, assim como analisar e fazer recomendações ao comité de direcção.
Tradicionalmente, as equipas de melhoria são compostas por gestores, colaboradores operacionais, membros ad hoc das áreas que serão afectadas pela mudança e um facilitador. Ao líder cabe-lhe a atribuição das tarefas, assim como assegurar que estas são levadas a cabo e acompanhadas.
Aos indivíduos que representam os departamentos, as divisões ou até mesmo a direcção compete-lhes levar para a equipa uma perspectiva estratégica dos processos. Por sua vez, os colaboradores de base realizam o trabalho que vai ser modificado, enquanto os membros ad hoc têm como missão identificar as áreas de sobreposição entre o trabalho da equipa e o das outras áreas.
Por fim, o facilitador tem como objectivo assegurar a realização de reuniões produtivas e levar a equipa a cumprir os prazos.
O trabalho das equipas pode estender-se por vários meses, dependendo da amplitude da reforma, mas estas extinguem-se assim que os resultados das melhorias introduzidas estiverem à vista.
Para produzir resultados eficazes, a primeira tarefa da equipa de melhoria é perceber, sem margem para dúvidas, quais os objectivos da sua missão. O comité de direcção e a equipa de integração devem esclarecer qualquer dúvida quanto aos objectivos propostos e as orientações da reforma. Só depois de devidamente esclarecida estará em condições de levar à prática o seu trabalho.
A partir desse momento, pode começar a explicar ao resto da empresa qual o objectivo do seu trabalho utilizando um processo aberto de comunicação.
A equipa vai começar por proceder à análise do modelo do processo de mudança, identificando as áreas problemáticas, ou seja as áreas de custo elevado, ciclos temporais longos ou défices de qualidade.
Assim que o quadro se encontre totalmente delineado, a equipa pode iniciar o processo de recomendações. Mas nunca antes desta fase. A tendência, natural, para apresentar de início soluções de melhoria deve ser evitada até todos os membros da equipa terem uma análise completa da situação. Nesta altura, inicia-se um processo criativo, uma fase de discussão de ideias.
Algumas regras para a fase de discussão/criatividade:
- Todas as ideias são tidas em conta e anotadas num quadro branco
- Custos, tempo de implementação, materiais e equipamentos não são considerados nesta fase
- Apenas são permitidos comentários positivos
- A crítica de ideias não é aceite
As ideias produzidas devem ser alinhadas por ordem de prioridade, tendo em conta a sua exequibilidade. A análise deverá ser conduzida tendo em conta as seguintes questões:
- Qual o investimento necessário para levar a cabo uma sugestão de melhoria?
- Qual a rentabilidade prevista?
- Em quanto tempo será obtida a rentabilidade?
- Como será medida?
Concluída esta fase, a equipa parte agora para a concepção da proposta de melhoria, que será submetida ao comité de direcção. Esta proposta deve ser extremamente detalhada e incluir a seguinte informação: objectivo da equipa; a sua composição; descrição do processo; melhorias propostas; benefícios das melhorias propostas; custos das melhorias, desafios e formas de os abordar, teste-piloto; fornecimentos e equipamento; sistemas de apoio; formação; nova disposição física; distribuição do trabalho; limites de tempo; comunicação; medição do sucesso; reforços; responsabilidades de gestão do processo.
O trabalho das equipas de melhoria deve girar em torno de um conjunto de princípios, previamente estabelecidos e que funcionarão como fio condutor de toda a acção e contribuirão para a eficácia do grupo.
Algumas regras a observar:
- Todos ao mesmo nível: independentemente das hierarquias, todos os membros deverão ser tratados como iguais.
- Confiança: um forte sentimento de confiança promove a participação de todos.
- Partilha: de conhecimentos, preocupações e expectativas.
- Respeito: todas as ideias devem merecer respeito.
- Agenda: a sua existência é fundamental para calendarizar todas as acções.
- Cumprir prazos: as acções devem ser realizadas dentro dos prazos estipulados.
Estas são apenas algumas regras. O facilitador pode propor outras.
O trabalho da equipa de melhoria e consequentemente os seus resultados dependem em muito do facilitador. Como anteriormente referido, o seu trabalho consiste em tornar dinâmicas e produtivas as reuniões, evitando que se afastem do seu objectivo ou dos assuntos agendados.
Por isso, o facilitador deve:
- Estabelecer as regras de base
- Evitar a supremacia de algum membro sobre o grupo e envolver toda a equipa na discussão
- Promover uma maior participação dos membros
- Distribuir o trabalho de forma equitativa
- Assegurar a acta da reunião e distribui-las antes de cada novo encontro de trabalho
Entre as tarefas da equipa de melhoria, o registo das reuniões assume especial relevância. Ele permite "gravar" tudo o que se passa quando a equipa se junta, desde as decisões tomadas até à preparação do próximo encontro. Não se deve confiar apenas na memória. As notas permitem pôr as pessoas que eventualmente faltaram a uma reunião ao corrente de tudo o que se passou. Por isso, deverão as notas deverão ser claras e sintéticas, não ultrapassando as três páginas A4, sob risco de não cumprirem o seu verdadeiro papel.
As notas de registo de reuniões devem conter:
- Data da reunião
- Nomes do membros presentes
- Objectivos do encontro
- Temas de discussão
- Medidas a tomar até à próxima reunião
- Descrição das acções
- Quem fica encarregue do quê
- Data de conclusão da acção
- Data, local e horário da próxima reunião
Glossário
Equipa de melhoria: grupo composto por gestores e empregados que em conjunto avaliam e promovem a gestão da mudança
Facilitador: indivíduo que apoia as equipas de melhoria na condução das reuniões
Bibliografia
- Making P., Cooper, C., Cox, C.; Managing people at work. London: The British Psychological Society and Routledge, Ltd; 1989
- Galpin, Timothy J.; O Lado Humano da Mudança - Um Guia Prático para a Mudança Organizacional; Edições Sílabo; 2000
- Marques, C. A. & Pina e Cunha, M.; Comportamento organizacional e gestão; Lisboa; Publicações D. Quixote; 1996
- Raynal, Serge; A gestão por projecto; Instituto Piaget; 2000
- Mintzberg, H.; Structure et dinamique des organizations; Paris; Les Editions d´Organization; 1986
- Neves, A. L.; Motivação para o trabalho; Lisboa; Editora RH; 1998
- Robbins, S. P.; Organizational behavior; Englewood Cliffs; Prentice Hall; 1991
- Vala, J., Monteiro, M. B. & Lima, M; Psicologia social das organizações; Oeiras; Celta; 1994
Referências
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Autor: PME Negócios
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