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As quatro vagas da gestão de processos

Índice

Introdução
Ponto 1: A primeira vaga: Qualidade
Ponto 2: A segunda vaga: Reengenharia
Ponto 3: A terceira vaga: Orientação para o processo
Ponto 4: A quarta vaga: Estratégia

Introdução

Em gestão, o conceito de processo é e sempre foi uma peça-chave, que tem de servir de base ao funcionamento do negócio. No entanto, a gestão de processos moderna, se assim se pode chamar, tem uma individualidade própria, e já passou por quatro fases, ou vagas. Pode-se dizer que começou nos anos 80, quando a noção de qualidade passou a ser central para a maioria, ou mesmo todos, os negócios. Foi a época do TQM - Total Quality Management. Os especialistas consideram que a segunda vaga deu-se com os processos de reengenharia. Assim, as duas primeiras fases da gestão de processos moderna estão ligadas ao mesmo objectivo: gerir os processos no seio da empresa de forma a obter a excelência operacional, permitindo atingir uma maior qualidade a um preço inferior. Deu-se seguidamente as terceiras e quarta fases da gestão de processos. Ao contrário das precedentes, estas fazem um conjunto, no sentido de que é necessário passar primeiro pela terceira fase, aquela que estabelece uma organização orientada para o processo, para chegar com sucesso á quarta e última fase: a da competição baseada no processo. É aqui que se tem em conta as questões estratégicas da empresa.

Ponto 1: A primeira vaga: Qualidade

A ideia por detrás da primeira vaga, consubstanciada no TQM - Total Quality Management, era a de estabelecer na empresa um processo de melhoria contínua. A TQM teve grande propagação nos anos 80, altura em que falava da revolução da qualidade. Apesar da febre da qualidade e da certificação ter diminuido um pouco, a primeira vaga da gestão de processos continua actual e permanece como um elemento essencial para manter a eficácia nas organizações actuais. A ideia, hoje consensual, de que a empresa tem que criar valor para os seus clientes e, para isso, tem que melhorar os seus processos de negócio, vem desta fase. Faz-se mais clara a distinção entre:

Ponto 2: A segunda vaga: Reengenharia

A febre da reengenharia deu-se nos anos 90. hoje, a maioria dos especialistas está de acordo para dizer que se foi demasiado longe e que isto croiu problemas graves a muiras empresas, apesar de ter sido benéfico para algumas organizações. Ao contrário do que muitos pensam, um processo de reengenharia não tem a ver, à primeira, com, redução de custos e de pessoal.. A reengenharia é uma abordagem de melhoria dos processos organizacionais que utiliza todas as potencialidades das tecnologias da informação para repensar o desempenho da empresa. Quando se fala do desempenho, é importante incluir uma vertente inter-departemental, já que o importante é encontrar sinergias dentro da própria empresa. As empresas que pensaram que o processo de reengenharia era simplesmente uma forma de fazer downsizing, cortar custos, nomeadamente despedindo pessoal, tiveram sérias dificuldades, pois, por exemplo, perderam alguns talentos para a concorrência, além de ter que enfrentar uma série de oposições por parte dos empregados, da Estado, da sociedade em geral. Hoje, já se fala pouco em reengenharia, apesar dos seus pressupostos - melhorar o desempenho da organização através de uma utilização adequada das tecnologias de informação - continuarem a ser essenciais.

Ponto 3: A terceira vaga: Orientação para o processo

Um processo de gestão só terá êxito de conseguir envolver eficazmente todas as estruturas da gestão, todos os departamentos e todas as pessoas. Numerosos estudos provam que, se assim não fôr, a implementação de uma boa gestão de procesos dará resultados, mas só a curto ou médio prazo. O exemplo mostra que, se não houver empenhamento efectico por parte de todasas camadas da organização, a excelência operacional só dura de seis a 24 meses. De facto, criam-se nas organizações e nas empresas, mesmo as mais pequenas, relações de poder, hábitos e estruturas que são muito difíceis de alterar impondo uma nova solução. A rersistência à mudança é frequentemente o maior problema das empresas que tentam um processo de gestão da mudança.

É por isso essencial descrever quais são as alterações necessárias para ter sucesso na implementação, nesta fase, de uma gestão de processos eficaz: Se a empresa teve em consideração todos estas pontos: a liderança, a estrutura, o desempenho, o envolvimento de todos, etc, a gestão de processos instalada pode, de facto, tornar-se uma força dinãmica que permite atingir a excelência.

Ponto 4: A quarta vaga: Estratégia

Ao contrário das anteriores, a quarta vaga apoia-se na anterior. Não é uma fase alternativa mas só faz sentido se fôr integrada. Um ponto da maior importância mas que é, por vezes, esquecido é todo esse esfôrco de gestão de processos tem que ter em conta e estar alinhado com a própria estratégia da empresa. Por isso, frequentemente, a primeira coisa a fazer antes de iniciar qualquer processo numa organização é saber claramente quais as balizas que a empresa define para si própria. Os processos escolhidos anteriormente têm que ser úteis para satisfazer objectivos estratégicos da empresa. Senão podem ser muito eficazes mas não respondem às necessidades da organização. Assim, existem várias formas de tornar a capacidade de gerir por processos numa força para o sucesso estratégico: Bibliografia Referências

Autor: PME Negócios