Índice

• Empresa individual - Classificam-se nesta categoria empresas formadas por um indivíduo que inicia um pequeno negócio.
• Empresa artesanal - São as que exploram um pequeno património agrícola ou um negócio artesanal transmitido, em regra, de pai para filho.
• Empresa de capital familiar - Quando a totalidade ou uma parte importante do capital está nas mãos de uma família, mas cuja direcção é entregue a gestores com base na sua competência técnica.
• Empresa familiar - Quando quer o capital quer o controlo da empresa está nas mãos de uma família.

• Ao nível da propriedade - O controlo da empresa encontra-se nas mãos de uma família (que detém ou controla a maioria do capital);
• Ao nível da gestão - Os lugares de topo da empresa são ocupados pelos membros da família;
• Ao nível da sucessão - A segunda geração familiar assume os lugares deixados vagos pelos parentes e assim sucessivamente.

• Interesses comuns: Os laços afectivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das formas de actuar geram interesses comuns entre os membros da família que trabalham na empresa. Há uma maior auto-exigência e auto-sacrificio em prol de um objectivo comum.
• Confiança mútua e autoridade definida e reconhecida: Nas empresas familiares, existe uma autoridade reconhecida e um clima de elevada confiança que evita as lutas pelo poder e as intenções menos claras, quer entre colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados.
• Facilidade na transmissão da informação: A comunicação é intensa e fluida, sem barreiras desnecessárias, desde que haja unidade e confiança entre as pessoas.
• Flexibilidade de processos: A maior simplicidade da estrutura da organização facilita a atribuição das responsabilidades, a delegação de funções, a autonomia e, consequentemente, flexibiliza os sistemas de informação e de controlo. As empresas familiares são, em regra, menos burocráticas. As decisões são tomadas mais rapidamente, havendo maior coordenação e menos conflitos de poder.
• Projecto a longo prazo: A dedicação e empenho dos membros da família que gerem a empresa é, normalmente, maior do que nas empresas com outro tipo de gestão. Os planos são feitos a longo prazo, no melhor interesse da família actual e dos respectivos sucessores que garantirão a continuidade do negócio. Há, em regra, maior estabilidade ao nível do núcleo de detentores do capital e da própria gestão.
• Permanência da cultura e dos valores: As organizações de tipo familiar são, em regra, muito marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. Para o bem e para o mal, a sua personalidade e hábitos de trabalho funcionam como um exemplo a seguir pelos restantes colaboradores. Estes sabem perfeitamente o que se espera deles e que tipo de regras e comportamentos deverão respeitar.

• Confusão entre a propriedade da empresa e a capacidade para a gerir: Muitas vezes, a família não dispõe de alguém com experiência para liderar pessoas e projectos. Só sabe que é dona da empresa, mas não tem um membro da família com competências suficientes para levar o negócio por diante. O recrutamento de quadros de topo (e, por vezes, até para os cargos intermédios ou operacionais) é, em regra, feito com base em contactos pessoais ou mesmo relações de parentesco.
• Isolamento face à envolvente negocial: Fechada em si, uma empresa familiar tende a deixar «tudo em família», ignorando quaisquer mudanças no meio envolvente, nos produtos e nos clientes. Não está atenta ao que se passa no exterior, não actualiza os produtos e serviços, nem satisfaz os clientes da melhor forma. Em regra, a delegação de decisões para os níveis mais baixos da hierarquia é quase inexistente.
• Não seguir as regras do mercado quanto à gestão: Uma empresa familiar tem que ser ainda mais flexível na capacidade de adaptação às novas exigências do mercado. Isso nem sempre acontece porque o dono da empresa tende a centralizar as decisões e a ser pouco propenso a mudanças radicais, em particular, as relativas ao rompimento com a cultura e os hábitos de trabalho enraizados.
• Confusão entre os laços de afecto e os laços contratuais: Os membros da família têm que mostrar coragem, clareza de visão suficientes para não confundirem os laços familiares (ou mesmo de afecto) com os profissionais. Muitos gestores de empresas familiares não resistem à tentação de seguir um estilo de gestão excessivamente paternalista em relação aos seus empregados.
• Problemas com a sucessão: A saída é uma das decisões mais difíceis para o director de uma empresa familiar, por isso, é normalmente adiada, por vezes até ser tarde demais. A falta de «sangue novo» pode comprometer fatalmente a capacidade de inovação da empresa. Por outro lado, mesmo que o processo de sucessão tenha sido bem conduzido, a história demonstra que muitas empresas familiares de sucesso acabam por não resistir à saída do seu fundador, nomeadamente quando este era particularmente carismático.
• Falta de clareza nos processos: Como o controlo e fiscalização da actividade da gestão de topo é menos rigoroso, as empresas familiares são mais propensas a eventuais irregularidades, caso do desvio (voluntário ou não) de capital da empresa para fins pessoais. O envolvimento de pessoas que não são da família na gestão e tomada de decisões de uma empresa familiar é a melhor segurança contra as eventuais alegações de desonestidades nos negócios.
• Problemas a nível familiar: Os gestores de topo das empresas familiares sentem uma grande dificuldade em separar a vida profissional da pessoal. Trabalham, em regra, mais horas e vivem mais intensamente os problemas da empresa, sacrificando muitas vezes a sua vida familiar. Por outro lado, quando existem conflitos no seio dos negócios estes muitas vezes acabam por se alargar ao campo das relações pessoais.

• Martins, José Coelho; Empresas Familiares; 1999; GEPE.
• Rock, Stuart; Gerir Empresas Familiares; 1997; Edições CETOP.
• Gallo, Miguel Angel; Ribeiro, Vitor Sevilhano; A Gestão das Empresas Familiares; 1996; Iberconsult.

Autor: Portal Executivo