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Como organizar um processo de planeamento estratégico |
Índice
Introdução
Planeamento estratégico empresarial
Processo de planeamento estratégico das unidades de negócio
Planeamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a
sua posição face à concorrência. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando
a forma e os timings de execução.
É a direcção central que tem a responsabilidade de definir e pôr em prática todo o processo de planeamento. Ao definir as linhas
de orientação gerais relativamente à missão, política e estratégia empresariais, estabelece as bases sobre as quais cada unidade
de negócios individual delineará o seu próprio plano de negócios. A autonomia das unidades de negócios depende da própria cultura
organizacional: umas empresas dão liberdade a cada divisão para estabelecer as suas próprias estratégias e objectivos de vendas e
lucros; outras estabelecem os objectivos mas deixam ao critério das unidades a definição da estratégia; outras ainda, definem os
objectivos e envolvem-se directamente na concepção das estratégias individuais.
Em qualquer caso, o planeamento estratégico será definido a dois níveis: pela empresa mãe - planeamento estratégico empresarial -
e, posteriormente, por cada unidade de negócios - planeamento estratégico das unidades de negócio (nota: as empresas com apenas
uma unidade de negócio terão que integrar ambos os processos). Os processos são diferentes, como poderemos constatar em seguida.
Cabe à direcção central fazer o planeamento estratégico global de toda a organização. Este processo inclui as quatro fases
ilustradas na figura seguinte.
Fase 1: Definição da missão empresarial
Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início.
E deve servir como forma de motivação dos empregados. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a
sua relevância face às novas condições da envolvente empresarial.
A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20 anos da empresa, tendo em conta:
- Condições da indústria: Inclui todas as indústrias em que a empresa opera. Poderá ser apenas uma, ou um conjunto
de indústrias, relacionadas, ou não.
- Segmentos de mercado: São as parcelas de mercado que incluem segmentos de clientes com determinadas características em
comum e que a empresa se compromete a satisfazer.
- Tipo de integração: Uma empresa pode estar integrada vertical ou horizontalmente. No primeiro caso, as operações da
empresa incluem todos os processos desde a produção à venda (isto no limite); no segundo caso, a empresa subcontrata todas as
operações e serve apenas como intermediário para a venda ao cliente final. Entre estes dois extremos, existe uma infinidade de
alternativas.
- Segmentação geográfica: Inclui o conjunto de regiões ou países em que a empresa pretende operar.
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas
A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, operam em diversos negócios. Mas estes poderão nem sempre ser claros: uma empresa
com 12 divisões, por exemplo, não tem necessariamente 12 negócios. Uma divisão pode incluir, por exemplo, dois ou três negócios
distintos. Por isso, é importante que a empresa-mãe defina todos os negócios para que cada um deles possa ser gerido como uma
unidade individual com uma estratégia própria.
Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
O objectivo da identificação das unidades de negócio é a definição de objectivos estratégicos e de um montante de investimento
apropriado a cada uma delas. Para tal, a empresa-mãe tem que analisar o plano de negócios de cada unidade, decidindo
posteriormente quais serão mantidas, quais necessitam de maior investimento e quais é que desaparecerão. Para tal, os gestores de
topo terão que conhecer o seu portfolio de negócios e avaliar o seu potencial futuro.
Uma ferramenta analítica normalmente utilizada para avaliar o potencial dos negócios é a matriz BCG (criada pelo Boston
Consulting Group), representada na figura seguinte:
As empresas são representadas por círculos (cujos diâmetros representam a sua dimensão) num gráfico a duas dimensões - o eixo
da abcissas (XX) avalia a quota de mercado e o eixo das ordenadas (YY) a taxa de crescimento potencial - dividido em quatro
quadrantes com as designações seguintes:
- Question marks (pontos de interrogação): São empresas que actuam em mercados em grande crescimento mas que têm
quotas de mercado reduzidas. Necessitam de um grande investimento e liquidez para cobrir os custos elevados de um mercado desta
natureza.
- Stars (Estrelas): Se os "pontos de interrogação" tiverem sucesso transformam-se em "estrelas", que actuam num mercado
com uma elevada taxa de crescimento potencial e que já conquistaram uma quota de mercado considerável.
- Cash Cows (vacas leiteiras): Quando a taxa de crescimento do mercado diminui mas as empresas continuam a manter
elevadas quotas de mercado, as "estrelas" transformam-se em "vacas leiteiras", que são empresas que geram muito dinheiro, mas que
têm pouco potencial de crescimento.
- Dogs (cães): Normalmente, estas empresas consomem mais tempo da gestão do que mereceriam, dada a sua falta de
capacidade de gerar dinheiro e o fraco potencial de crescimento do mercado em que se inserem.
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial
Os planos da empresa para os seus negócios permitirão aumentar as suas vendas e a rentabilidade. Ela terá três alternativas de
crescimento:
- Crescimento intensivo: Neste caso, a empresa optará simultaneamente por: penetração de mercado, ou seja, pelo
aumento da quota de mercado, conquistando terreno aos concorrentes; desenvolvimento do mercado, ou seja, diversificando os
negócios para áreas atractivas não relacionadas com os negócios actuais; desenvolvimento do produto, que consiste na
identificação de novas oportunidades relacionadas com os produtos e os negócios actuais da empresa.
- Crescimento integrado: Consiste na integração de novos negócios na empresa, relacionados com os actuais, que lhe
permitirão diminuir a sua dependência de outras empresas da indústria às quais subcontratava determinadas funções, por exemplo, a
produção e a montagem.
- Crescimento pela diversificação: Faz sentido só quando existem boas oportunidades de negócio fora dos negócios
tradicionais da empresa. Uma boa oportunidade é aquela cuja indústria é altamente atractiva, desde que a empresa tenha as
capacidades de que necessita para ser bem sucedida.
Processo de planeamento estratégico das unidades de negócio
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Tendo como ponto de partida o planeamento estratégico definido pela empresa-mãe, cada unidade de negócios define o seu próprio
planeamento estratégico, que se resume nas fases da figura seguinte:
Fase 1 - Definição da missão do negócio
Cada unidade de negócios define a sua missão para o futuro, enquadrada na missão mais global da empresa. Deverá definir os
objectivos e políticas das unidades.
Fase 2 - Análise SWOT
Consiste na identificação dos pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da empresa e das oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats) do mercado.
- Análise da envolvente externa: Nesta fase, são analisadas com detalhe as oportunidades e ameaças da indústria.
Exemplos de oportunidades: novos desenvolvimentos tecnológicos, novos canais de distribuição, etc. Exemplos de ameaças: entrada
de novos concorrentes, aumento dos custos dos produtos, etc.
- Análise da envolvente interna: Identifica os principais pontos fortes e fracos da unidade de negócios. São factores
internos que a unidade deverá avaliar periodicamente. Pode, inclusivamente, criar um formulário com várias funções e avaliá-las
numa escala, que pode ser numérica ou qualitativa.
Fase 3 - Definição dos objectivos
Depois de ter determinado a sua missão e analisado as suas envolventes externa e interna, a unidade de negócios deverá definir os
objectivos que pretende atingir. Estes poderão incluir: o aumento da rentabilidade, o crescimento das vendas, o aumento da quota
de mercado e o aumento do ritmo de inovação, entre outros.
Fase 4 - Formulação da estratégia
Os objectivos dizem o que é que a empresa quer atingir; a estratégia indica como é que o poderá fazer. Michael Porter identificou
três tipos genéricos de estratégia, que são bons pontos de partida para o pensamento estratégico:
- Liderança pelo preço: A unidade de negócios trabalha arduamente para alcançar o mínimo de custos de produção e
distribuição, para poder praticar preços de venda mais baixos do que a concorrência e conquistar mais clientes.
- Diferenciação: A unidade de negócio concentra-se em ter um desempenho superior numa determinada área, por exemplo:
qualidade do produto e/ou do serviço, tecnologia de ponta, etc.
- Enfoque: Neste caso, a unidade concentra-se num ou mais segmentos de mercado restritos e tenta conhecer o melhor
possível o seu alvo.
Fase 5 - Implementação
Mesmo com uma estratégia bem definida, as empresas podem falhar na implementação. A consultora McKinsey define os sete elementos
chave de uma estratégia de sucesso: estratégia, estrutura da empresa e sistemas/infra-estruturas de apoio, estilo de gestão,
qualidade dos recursos humanos, qualificação do pessoal e cultura organizacional.
Fase 6 - Controlo
Assim que se inicia a implementação da estratégia, é necessário ir controlando a sua evolução e verificar se os resultados reais
não têm grandes desvios relativamente aos objectivos previstos. A unidade de negócios também deverá estar preparada para fazer
quaisquer tipos de ajustes ao processo de planeamento se constatar que serão necessários para cumprir os seus objectivos.
Bibliografia
- Kotler, Philip; Marketing Management; Prentice-Hall International.
- Freire, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal; Verbo.
- Weill, Michel; A Gestão Estratégica, Publicações Dom Quixote.
- Rascão, José; Análise Estratégica; Edições Sílabo.
Referências
- Inc.com - Planning and Strategy Essentials; www.inc.com
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Autor: Portal Executivo
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