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Como negociar uma parceria estratégica |
Índice
Introdução
O que são as alianças estratégicas
Como se devem implementar
Fase 1 - Definir os objectivos
Fase 2 - Escolher os parceiros
Fase 3 - Definir as obrigações e direitos
Fase 4 - Definir a oportunidade
Fase 5 - Prever o impacto sobre as pessoas
Fase 6 - Assumir o poder negocial
Fase 7 - Planear a integração
Fase 8 - Concretizar a aliança
Com a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, a globalização dos mercados e o aumento da agressividade concorrencial, as
empresas têm que desenvolver novos métodos e estratégias para terem um sucesso sustentado nos negócios. No entanto, as crescentes
pressões em relação aos resultados financeiros e à redução da duração dos ciclos de inovação dos produtos, deixaram os gestores
sem tempo nem recursos suficientes para criar e desenvolver as competências internas necessárias. Logo, as empresas têm que ser
mais competitivas a nível dos custos das suas operações. Para tal, necessitam de operar grandes reestruturações internas que, em
regra, são demasiado morosas e pouco compensadoras em termos financeiros. Solução: optar pelas parcerias estratégicas.
Este tipo de acordos permite que as empresas possam expandir e desenvolver as suas actividades, através de, num extremo, celebrar
simples acordos de subcontratação e, no outro extremo, optar pelas fusões e aquisições. O conceito de «aliança estratégica» pode
descrever qualquer tipo de parceria entre estes dois limites.
São contratos que, em regra, tem uma duração mínima de 10 anos. Trata-se de uma ligação baseada na igualdade e na partilha de
competências e visa criar uma relação de confiança que obedece a uma estratégia comum. É uma estratégia de negócios especialmente
adequada para as pequenas e médias empresas que têm de lutar contra os gigantes do mercado.
Em regra, as alianças devem ser feitas quando:
- os seus concorrentes estão unidos por alianças e a sua empresa ainda não;
- se está insatisfeito com os resultados da sua parceria actual
- quando acredita que precisa de mais parceiros para vencer os desafios do futuro
- quando necessita de ganhar massa crítica para ter sucesso no mercado
- quando necessita de possuir novas competências e não tem recursos internos suficientes para a desenvolver.
Os principais objectivos das parcerias ou alianças estratégicas são os seguintes:
- a partilha do risco do negócio
- ganhar economias de escala
- diversificar para novos negócios
- internacionalizar-se ou ter acesso a novos mercados regionais
- ter acesso a novas tecnologias
- ter acesso a novas competências
- ter acesso ao capital
- criar valor acrescentado para os seus negócios
Os principais erros a evitar durante o processo são os seguintes:
- focar-se apenas nos seus interesses e não nos benefícios mútuos
- não injectar a dose certa de confiança
- deficiente comunicação entre os parceiros
- não envolver as pessoas indicadas
- escolher o parceiro errado
- definir objectivos pouco claros
- subestimar os problemas da resistência à mudança e dos choques culturais
O processo de criação de alianças ou parcerias estratégicas tem quatro estágios principais: identificação;
avaliação, negociação e implementação que, por sua vez, podem dividir-se nas oito fases seguintes (ver figura).
As empresas têm que definir o que é que pretendem com a aliança, por exemplo: gerar mais valor para a empresa do que ela
conseguiria gerar sozinha; ter acesso a recursos que a parceira negocial possa disponibilizar; preencher determinadas lacunas na
capacidade de produção, etc. Estes objectivos podem, obviamente mudar, consoante a evolução do ciclo de vida e da estratégia da
empresa. Por isso, nesta fase, não será necessária uma avaliação muito rigorosa das motivações e dos objectivos para constituir
uma aliança.
Identificar, escolher e fazer o primeiro contacto com os potenciais parceiros é uma das fases mais difíceis da criação de
alianças, mas também uma das mais importantes. É essencial que a empresa que procura parceiros assuma uma posição proactiva, que
lhe permita sondar quais os parceiros ideais, estudar os seus pontos fortes e fracos e as opções que cada um deles tem para lhe
oferecer.
Um factor essencial nesta análise é o historial de alianças estratégicas dos potenciais parceiros. Neste processo, os gestores
deverão definir os benefícios para todas as partes. Antecipar as necessidades ajuda a criar confiança mútua e uma base sólida
para negociações futuras. Analisar a situação do ponto de vista do parceiro poderá ajudar a empresa a manter a negociação em
aberto se surgirem dificuldades.
Nesta fase, é definido tudo o que cada um dos potenciais parceiros tem a ganhar ou que oferecer se o acordo se concretizar. Este
processo inclui:
- Apuramento das qualificações de cada um dos parceiros que poderão ser potencialmente favoráveis para a aliança;
- Definição do que cada parceiro poderá oferecer e qual é que será a participação de cada um deles, quer em termos de
participação no capital, quer em termos de participação operacional.
- Previsão das vantagens potenciais desta aliança sobre os produtos ou serviços existentes. Esta análise deve ser feita na
perspectiva dos clientes.
- Quantificação da criação de valor e das suas origens. Muitas alianças não são negociadas com sucesso porque as partes
envolvidas não são suficientemente explícitas, logo no início, relativamente ao valor que a aliança poderá gerar e qual é que
será a contribuição de cada uma delas.
- Identificação das possíveis desvantagens da alianças. Antecipar o que poderá correr mal poderá evitar surpresas
desagradáveis.
Qualificar e quantificar a oportunidade de negócio que a aliança poderá criar é essencial para o sucesso da sua negociação e
implementação. As novas oportunidades de negócio não têm que ser a conquista da liderança do mercado, a criação de um mercado
novo, ou o lançamento de um produto inovador brilhante. O mais importante é que os parceiros demonstrem que assumem o compromisso
de contribuírem para o sucesso da aliança centrando-se na oportunidade comum que identificaram. Nas alianças de sucesso, as
partes envolvidas nunca deverão perder o enfoque nessa oportunidade.
Devem identificar-se os impactos de uma aliança estratégica, não só nas empresas envolvidas, mas também nas pessoas (desde os
investidores, aos empregados, aos fornecedores, aos clientes, aos sindicatos e às entidades regulamentadoras). É importante que
os parceiros se coloquem no lugar de cada um destes tipos de grupos de interesse e que definam as vantagens e desvantagens que as
alianças lhes poderão trazer. Desta forma, anteciparão problemas potenciais e as possíveis soluções.
Existem cinco boas práticas que deverão ser respeitadas nesta fase. São elas:
- Definir de forma clara as contribuições chave dos potenciais parceiros, quanto às capacidades e aos recursos envolvidos,
para que a aliança seja bem sucedida.
- Proteger os recursos principais da empresa que tomou a iniciativa, deixando claro para o parceiro quais são estes recursos e
porque é que deverão ser protegidos.
- Estudar o estilo de negociação, bem como o percurso histórico do potencial parceiro analisando outras alianças que tenha
efectuado.
- Saber qual o motivo que leva a outra empresa a estar na mesa das negociações - quais os benefícios estratégicos e não
estratégicos que procura.
- Fazer uma antevisão do compromisso efectivo bem como do tipo de recursos que o potencial parceiro trará à aliança.
As principais práticas relativas ao planeamento da integração podem ser resumidas nos seguintes pontos:
- Estruturar a aliança de forma a que esta satisfaça as necessidades da própria aliança e não as dos parceiros
envolvidos.
- Escolher gestores de topo com créditos firmados para negociar a aliança, partilhando os pagamentos e os investimentos
realizados.
- Ligar de forma rigorosa os objectivos estratégicos e os recursos e orçamentos, adoptando uma política de revisão e
acompanhamento periódico, definindo muito bem quais as responsabilidades e a autoridade dos gestores envolvidos
- Definir claramente quais as medidas a adoptar em caso de separação, tais como penalizações e obrigações de saída
A aliança deverá estar estruturada com base nos desafios que ambas as empresas irão enfrentar no futuro. Isto quer dizer que o
processo deve ser conduzido pelos gestores duma forma prospectiva, necessitando de ferramentas eficazes de quantificação, bem
como de prazos bem definidos e, por fim, de uma enorme dose de paciência, bom senso e confiança mútua. De entre as boas práticas
que as empresas de sucesso utilizam na implementação das suas alianças destacam-se as seguintes:
- Criar um estrutura organizacional flexível mas forte
- Basear a estrutura e o processo de aliança na estratégia e nos requisitos que essa aliança deverá apresentar, em vez de ser
pensada no benefício dos intervenientes
- Prever as reacções da concorrência bem como o progresso dessa mesma aliança
- Preparar calendários e instrumentos de medição para utilização e revisão periódica
- Confiar na comunicação aberta com vista à flexibilização na resolução de questões em vez de assumir uma posição estática com
base no acordo estabelecido
Bibliografia
- Harbison, John R. e Pekar, Peter; Smart Alliances - A Practical Guide to Repeated Success; 1ºedição, 1998,
Jossey-Bass Publishers
- Colon, John K. e Giovagnoli, Melissa; The Power of Two - How Companies of All Sizes Can Build Alliance Networks that Generate
Business Opportunities; 1º edição, 1998, Jossey-Bass Publishers
- Rodrigues, Suzana Braga; Competitividade e Alianças Estratégicas; 1998, Editora Atlas
- Lorange, Peter e Ross, Johan; Alianças Estratégicas: Formação, Implementação e Evolução; 1996, Editora Atlas
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Autor: Portal Executivo
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