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Manual

As quatro vagas da gestão de processos

Índice

Introdução
Ponto 1: A primeira vaga: Qualidade
Ponto 2: A segunda vaga: Reengenharia
Ponto 3: A terceira vaga: Orientação para o processo
Ponto 4: A quarta vaga: Estratégia

Introdução

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Em gestão, o conceito de processo é e sempre foi uma peça-chave, que tem de servir de base ao funcionamento do negócio. No entanto, a gestão de processos moderna, se assim se pode chamar, tem uma individualidade própria, e já passou por quatro fases, ou vagas. Pode-se dizer que começou nos anos 80, quando a noção de qualidade passou a ser central para a maioria, ou mesmo todos, os negócios. Foi a época do TQM - Total Quality Management. Os especialistas consideram que a segunda vaga deu-se com os processos de reengenharia. Assim, as duas primeiras fases da gestão de processos moderna estão ligadas ao mesmo objectivo: gerir os processos no seio da empresa de forma a obter a excelência operacional, permitindo atingir uma maior qualidade a um preço inferior. Deu-se seguidamente as terceiras e quarta fases da gestão de processos. Ao contrário das precedentes, estas fazem um conjunto, no sentido de que é necessário passar primeiro pela terceira fase, aquela que estabelece uma organização orientada para o processo, para chegar com sucesso á quarta e última fase: a da competição baseada no processo. É aqui que se tem em conta as questões estratégicas da empresa.

Ponto 1: A primeira vaga: Qualidade

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A ideia por detrás da primeira vaga, consubstanciada no TQM - Total Quality Management, era a de estabelecer na empresa um processo de melhoria contínua. A TQM teve grande propagação nos anos 80, altura em que falava da revolução da qualidade. Apesar da febre da qualidade e da certificação ter diminuido um pouco, a primeira vaga da gestão de processos continua actual e permanece como um elemento essencial para manter a eficácia nas organizações actuais. A ideia, hoje consensual, de que a empresa tem que criar valor para os seus clientes e, para isso, tem que melhorar os seus processos de negócio, vem desta fase. Faz-se mais clara a distinção entre:
  • Eficiência: ligada ao custo
  • Eficácia: ligada à qualidade e à satisfação do cliente

Ponto 2: A segunda vaga: Reengenharia

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A febre da reengenharia deu-se nos anos 90. hoje, a maioria dos especialistas está de acordo para dizer que se foi demasiado longe e que isto croiu problemas graves a muiras empresas, apesar de ter sido benéfico para algumas organizações. Ao contrário do que muitos pensam, um processo de reengenharia não tem a ver, à primeira, com, redução de custos e de pessoal.. A reengenharia é uma abordagem de melhoria dos processos organizacionais que utiliza todas as potencialidades das tecnologias da informação para repensar o desempenho da empresa. Quando se fala do desempenho, é importante incluir uma vertente inter-departemental, já que o importante é encontrar sinergias dentro da própria empresa. As empresas que pensaram que o processo de reengenharia era simplesmente uma forma de fazer downsizing, cortar custos, nomeadamente despedindo pessoal, tiveram sérias dificuldades, pois, por exemplo, perderam alguns talentos para a concorrência, além de ter que enfrentar uma série de oposições por parte dos empregados, da Estado, da sociedade em geral. Hoje, já se fala pouco em reengenharia, apesar dos seus pressupostos - melhorar o desempenho da organização através de uma utilização adequada das tecnologias de informação - continuarem a ser essenciais.

Ponto 3: A terceira vaga: Orientação para o processo

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Um processo de gestão só terá êxito de conseguir envolver eficazmente todas as estruturas da gestão, todos os departamentos e todas as pessoas. Numerosos estudos provam que, se assim não fôr, a implementação de uma boa gestão de procesos dará resultados, mas só a curto ou médio prazo. O exemplo mostra que, se não houver empenhamento efectico por parte de todasas camadas da organização, a excelência operacional só dura de seis a 24 meses. De facto, criam-se nas organizações e nas empresas, mesmo as mais pequenas, relações de poder, hábitos e estruturas que são muito difíceis de alterar impondo uma nova solução. A rersistência à mudança é frequentemente o maior problema das empresas que tentam um processo de gestão da mudança.

É por isso essencial descrever quais são as alterações necessárias para ter sucesso na implementação, nesta fase, de uma gestão de processos eficaz:
  • Gestão do desempenho: é preciso instaurar um sistema que faça com que os gestores intermédios dêem a máxima prioridade á criação de valor de um modo inter-departamental; será necessário eliminar uma visão restritiva dos departamentos ou funções dentro da empresa e fazer com que todos colaborem.
  • Liderança: todos os gestores de topo devem ter responsabilidades tanto ao nível funcional (ou departamental) como ao nível inter-funcional (ou inter-departamental); só desta forma se consegue evitar conflitos entre a gestão intermédia no seio da empresa.
  • Competências: Os empregados e trabalhadores da organização deverão estar preperados, e ter vontade, para adquirir novos conhecimentos e trabalhar em conjunto, seja com elementos superiores ou inferiores hierarquicamente.
  • Gestão dos dados: Os sistemas de informação na empresa, tais como o CRM ou um ERP, devem estar preparados para disponibilizar e transmitir a informação entre departamentos o que permitirá maior coesão da organização como a elaboração de orçamentos inter-funcionais.
  • Estrutura: Deve ser criada, no seio da empresa, da posição de "dono do processo", aquele que é o motor da transformação em todos os departamentos e a todos os níveis; é necessário que não seja só um título e que este responsável tenha a autoridade para efectuar as mudanças necessárias, e consequentemente possa ser responsabilizado pelos resultados.
Se a empresa teve em consideração todos estas pontos: a liderança, a estrutura, o desempenho, o envolvimento de todos, etc, a gestão de processos instalada pode, de facto, tornar-se uma força dinãmica que permite atingir a excelência.

Ponto 4: A quarta vaga: Estratégia

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Ao contrário das anteriores, a quarta vaga apoia-se na anterior. Não é uma fase alternativa mas só faz sentido se fôr integrada. Um ponto da maior importância mas que é, por vezes, esquecido é todo esse esfôrco de gestão de processos tem que ter em conta e estar alinhado com a própria estratégia da empresa. Por isso, frequentemente, a primeira coisa a fazer antes de iniciar qualquer processo numa organização é saber claramente quais as balizas que a empresa define para si própria. Os processos escolhidos anteriormente têm que ser úteis para satisfazer objectivos estratégicos da empresa. Senão podem ser muito eficazes mas não respondem às necessidades da organização. Assim, existem várias formas de tornar a capacidade de gerir por processos numa força para o sucesso estratégico:
  • Melhoria do processo estratégico: deve ser dada toda a prioridade e toda a ênfase à melhoria dos processos que têm o maior impacto nos objectivos estratégicos da organização, quer seja a curto, a médio ou a longo prazo; é crítico melhorar o desempenho destes processos.
  • Selecção de mercados: desenvolver e melhorar os processos que permitam focalizar os esforços da empresa para os mercados ou nichos que assegurem o mais alto rendimento; só com uma análise aprofundada e um conhecimento profundo dos vários processos no seio da empresa, se pode identificar claramente quais são esses mercados ou nichos
  • Extensão do processo: controlar mais pontos da cadeia de valor; conhecendo bem os processos e as variadíssiomas partes envolvidas, internas mas sobretudo externas à empresa, se podem identificar os pontos críticos e aumentar o controle desses mesmos pontos.
  • Criação de novas empresas: melhorar o desenvolvimento do processo de forma a autonomizar, quando isso faça sentido, funções, criando novos centros de lucro ou mesmo novas empresas ligadas à empresa original.
Bibliografia
  • George, Michael L.; Lean Six Sigma; McGeaw Hill; 2002
  • Alves, Manual Lopes; Reengernharia dos Processos de Negócio; Texto Editora
  • Born, Gary; Process Management to Quality Improvement; John Wiley & Sons
  • Vários; Managing Business Process Flows; Prentice Hall; 1999
Referências

Autor: PME Negócios

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