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Como fazer um plano de operações |
Índice
Introdução
Ponto 1- Saber o que deve conter
Ponto 2- Saber quais as questões fundamentais
Ponto 3- Calcular o ciclo de produção
Ponto 4- Identificar os custos mais importantes
Ponto 5- Implementar os meios de produção
Ponto 6- Resolver os problemas de capacidade
Ponto 7- Algumas regras básicas
Tanto para uma empresa fabricante de produtos como para uma fornecedora de serviços, é necessário efectuar um plano de operações. Não é suficiente saber qual o produto ou serviço finais que se pretende propor aos clientes, é também preciso haver, na empresa, uma série de procedimentos definidos. Evita-se, desta forma, uma série de descoordenações e mesmo de incoerências no funcionamento da empresa, e evita-se, por essa razão, uma série de custos desnecessários
Um plano de operações é um documento que deve descrever com bastante pormenor todas as tarefas necessárias à fabricação de um produto ou à prestação de um serviço. E isto desde o início até ao fim, tipicamente desde a recepção dos diversos materiais até à armazenagem do produto, se estivermos a falar de produção de um bem físico. Graças a esta listagem será possível prever, por um lado o tempo que vai demorar a realizar a operação e, por outro, quantas pessoas serão necessárias para efectuar a tarefa. A lista dos elementos essenciais que devem constar para cada tarefa são:
- A descrição
- O tempo necessário
- Os recursos humanos necessários
- Todos os materiais que serão incorporados
- O equipamento que é preciso para as várias fases do processo
- Como devem ser quantificados os resultados
- Como deve ser feito o controlo
Mas um plano de operações não se deve limitar a uma descrição. Deve ir mais longe e analisar cinco questões fundamentais:
- Quais as várias tarefas do processo: são essenciais ou importantes? Podem ser eliminadas ou simplificadas?
- Como é executada cada tarefa: os equipamentos, processos e métodos são os mais eficazes? Existe margem para alterar a forma como é realizada a tarefa, de modo a reduzir custos?
- Quem executa as tarefas? Devem ser pessoas especializadas ou não? Podem elas também fazer outras tarefas simultaneamente?
- Quando é feita cada tarefa: Existem tempos de espera desnecessários? Quanto tempo leva a executar cada tarefa? Existe coordenação no tempo entre as várias fases do processo?
- Onde é realizada cada tarefa? Os equipamentos estão no melhor sítio? Perde-se tempo na deslocação de materiais e pessoas? O lay-out é o melhor possível?
O tempo que demora a executar cada fase da operação é uma variável extremamente importante e é frequentemente um elemento que pode ser melhorado de forma a reduzir substancialmente os custos de produção. O ciclo de produção indica o total do tempo necessário - normalmente medido em número de dias - para completar a fabricação de um produto ou a prestação de um serviço desde o momento zero, ou seja desde que se encomendam as matérias-primas necessárias. A ideia é avaliar quanto tempo demora cada uma das fases e qual a ordem pela qual elas devem ser feitas. Este cálculo, baseado na separação das várias tarefas, permite também planear, podendo começar uma tarefa posterior antes de uma anterior, se a primeira demorar mais tempo.
Uma análise dos tempos improdutivos é essencial para melhorar a produtividade da empresa.
Este documento é essencial para uma efectiva gestão de stocks, tanto de matérias-primas como de produtos acabados. Quanto mais stocks, menos capacidade instalada deverá ter a empresa. Mas isto também depende do prazo de entrega que se dá aos clientes. Se este for muito elevado e o tempo de fabricação curto, a necessidade de armazenamento é mínima. No limite, a técnica do just-in-time permite zero stocks mas obriga a uma coordenação perfeita entre a empresa e os seus fornecedores.
Obviamente que este problema não se coloca para uma empresa prestadora de serviços. No entanto o estudo da duração de cada tarefa é igualmente essencial.
Para construir um plano de operações com rigor é necessária uma série de informações, tais como qual o volume das encomendas de clientes em carteira e qual a previsão das vendas de forma a ter stock para as satisfazer.
Além disso, um plano de operações é um documento essencial para conseguir diminuir os custos de fabricação ou de produção. Para isso, é útil efectuar a decomposição de custos como, por exemplo, a seguinte:
- Custos devidos ao aumento do ritmo da produção:
- Custos do pagamento das horas extraordinárias ou dos turnos de produção adicionais.
- Custos de subcontratação de mão-de-obra adicional.
- Custos decorrentes da alteração do número de trabalhadores:
- Custos do reforço do número de trabalhadores (custos administrativos, salários e encargos sociais).
- Custos das indemnizações a pagar se houver redução do número de trabalhadores.
- Custos ligados à alteração do volume de stocks
- Diminuição: custos de ruptura e de diminuição da qualidade de serviço ao cliente
- Aumento: Custos de armazenagem, aumento da probabilidade de obsolescência e deterioração e custo de oportunidade.
- Custos de subcontratação da produção.
É impossível identificar teoricamente de forma definitiva qual a melhor implementação dos equipamentos e das pessoas de modo a maximizar a produção, para que haja um mínimo de tempos improdutivos. E isto porque todas as empresas são diferentes e trabalham em instalações diferentes. Frequentemente, as instalações estavam adaptadas a um outro volume de produção e também com equipamentos diferentes. À medida que a empresa cresce altera-se o número de unidades produzidas além das máquinas à disposição. Mas as instalações mantêm-se. Por isso, o custo derivado da inadequação do local à produção aumenta. O que é importante é entender que há sempre melhorias a efectuar, que podem valer várias centenas de contos em poupanças. Por vezes, a simples alteração do local onde está situado um equipamento ou o armazém de peças, pode ser o suficiente para melhorar substancialmente a produtividade.
Assim, para melhorar a implementação, é necessário:
- Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas mesmo as mais pequenas, com os respectivos durações
- Fazer um mapa das deslocações no interior da zona de produção
- Envolver todos os que trabalham directamente para incluir as suas opiniões
- Redesenhar várias vezes a implementação até encontrar a melhor possível
- Efectuar as mudanças necessárias o mais depressa possível, fora das horas de laboração
- Avaliar as melhorias, medindo os novos tempos
Não basta introduzir factores produtivos na empresa, tais como mão-de-obra, matérias-primas e outros inputs. É preciso saber qual é a capacidade máxima de produção. Assim, grandes aumentos na produção podem não ser possíveis. As limitações podem ser tanto as devidas ao espaço físico como devido a estrangulamentos da produção num, determinada etapa do processo produtivo. É preciso calcular quanto tempo demora cada tarefa de modo a colocar o número de pessoas adequado para que o fluxo de produção seja idêntico em todas as fases do processo.
Existem cinco questões essenciais que devem ser avaliadas para o cálculo da capacidade produtiva:
- Número de turnos de trabalho programados
- Política de pagamento das horas extraordinárias
- Dias de trabalho por período
- Número de trabalhadores disponíveis recorrendo, ou não, à subcontratação de mão-de-obra
- Equipamento disponível
Além disso, será necessário saber qual o limite do processo calculando, de forma teórica o que se passaria com a mão-de-obra, os equipamentos e os outros serviços de apoio se se estendem a produção ao máximo.
Para gerir a produção de forma eficaz, a elaboração de um manual operativo é essencial. A extensão e a complexidade deste devem ser proporcionais ao tamanho da unidade produtiva assim como a sua capacidade. E isto porque os riscos de ruptura que incorre uma empresa que fabrica várias centenas de unidades diárias são obviamente superiores aos de uma que só produz escassas dezenas ou menos. Em relação ao lay-out da fábrica, existem duas regras de outro que não deve esquecer:
- A implementação dos equipamentos deve permitir um fluxo coerente dos produtos em processo de fabricação; deve-se assim evitar que um produto se desloque para a frente e para trás.
- Todas as movimentações internas devem acrescentar valor ao produto em fase de fabricação.
Bibliografia
- Courtois, A; Pillet, M e Martin, C; Gestão da Produção; LIDEL - Edições Técnicas
- Costa, Horácio; Ribeiro, Pedro Correia; Criação e Gestão de Micro-Empresas e Pequenos Negócios; LIDEL - Edições Técnicas
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Autor: PME Negócios
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