 |
| Outros Manuais relevantes |
|
|
|
|
|
|
|
|
| Manual |
|
Como criar uma rede de franchising |
Índice
Introdução
Passo 1 - Registe a marca
Passo 2 - Defina o conceito e teste-o
Passo 3 - Estude o mercado
Passo 4 - Transmita o know-how
Passo 5 - Dê provas de rentabilidade
Passo 6 - Reveja a estrutura da empresa
Passo 7 - Analise a viabilidade
Passo 8 - Formate o negócio
Passo 9 - É tempo de divulgar
Erros a evitar
O franchising é, por definição, um modelo ou sistema de desenvolvimento de negócios em parceria, através do qual uma empresa, com um formato de negócio já testado, concede a outra empresa o direito de utilizar a sua marca, explorar os seus produtos ou serviços, bem como o respectivo modelo de gestão, mediante uma contrapartida financeira.
Optar por franchisar pode revelar-se vantajoso, acima de tudo porque este é um sistema que possibilita uma mais rápida cobertura do mercado com um menor custo de investimento. Mas tenha em atenção que a criação de uma rede obriga ao cumprimento de um conjunto de condições-base.
A propriedade intelectual e industrial é condição sine qua non para se poder avançar para o franchising. A marca tem que estar registada no país em que pretende actuar. A obrigatoriedade alarga-se ao registo do nome de estabelecimento. Em Portugal, é tratado junto do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).
É, além disso, fundamental que a marca a franchisar detenha alguma notoriedade, a única forma de reunir atractivos capazes de captar o interesse de potenciais franchisados.
O conceito a franchisar deve ser objectivo e estar bem identificado. O franchisador deve ser capaz de afirmar, sem dúvidas, qual a fórmula do sucesso do seu negócio. A criação de uma unidade-piloto é fundamental. É aqui que o franchisador deve testar todo o conceito, pelo menos durante um ano, antes de decidir franchisá-lo. A unidade-piloto funciona como um laboratório e serve para:
- Testar e adaptar os processos;
- Testar o lançamento de novos produtos;
- Avaliar a evolução do conceito.
Apesar de não ser obrigatório, a empresa deve deter uma carteira de produtos preferencialmente próprios e registados sob o mesmo nome que a marca. Além disso, convém que o mix de produtos seja o mais equilibrado possível e sempre orientado na perspectiva do consumidor.
A decisão de franchisar só deverá ser tomada depois de uma exaustiva avaliação do mercado. Ao tornar-se franchisadora, a empresa assume um compromisso de longo prazo com os seus parceiros, logo tem que ter capacidade para garantir que o negócio em que apostou se vai rentabilizar. Há certos pontos que não pode ignorar:
- Definição dos indicadores básicos para viabilizar uma loja/unidade (por exemplo, número de habitantes da região);
- Perspectivas de evolução do sector em causa, sobretudo do ponto de vista das margens comerciais;
- Análise da concorrência directa e indirecta;
- Avaliação do potencial de expansão da rede (número de franchisados potencialmente interessados no negócio).
O franchisador tem a obrigação de transmitir ao franchisado como gere o seu negócio. Só desta forma lhe pode garantir que, ao seguir as mesmas regras, poderá obter resultados idênticos. O know-how do franchisador tem que ser:
- Secreto: Não ser do conhecimento geral ou de fácil acesso;
- Substancial: Conferir vantagem económica concorrencial;
- Identificado: Convertido à forma escrita através de manuais de operações.
Os manuais devem ser o mais exaustivos possível e divididos em tantas fórmulas e procedimentos quanto aqueles que compõem o negócio.
Outra das obrigações de quem franchisa passa por fazer prova da rentabilidade do negócio. Não se deve tentar angariar um franchisado só com promessas. Tem que se lhe mostrar dados reais, baseados não em projecções, mas em factos.
O franchisador não pode, por outro lado, deixar de indicar ao seu futuro parceiro de negócio os valores reais de investimento necessários para pôr de pé uma unidade franchisada.
Ao avançar para a criação de uma rede de franchising, o franchisador deve partir perfeitamente ciente de que o franchisado é um parceiro e não um empregado. Para tal, vai ter que alterar a sua forma de pensar, de agir e, até em certos casos, a forma como está estruturada a sua empresa. Abrir uma unidade franchisada não é o mesmo que criar uma filial e o franchisado vai certamente - até porque é seu direito - exigir apoio permanente.
A evolução da estrutura franchisadora pode, e deve, ser gradual: a empresa deve ir-se adaptando às necessidades que a própria rede for criando. Assegurar o pleno funcionamento de toda a rede implica uma capacidade económica comprovada. O franchisador precisa de dispor de verbas que lhe permitam manter o conceito vivo e dinâmico.
Reunidos os requisitos base, chegou a altura de avaliar a viabilidade do negócio. Muitas vezes, o cumprimento destas condições prévias não implica que o projecto seja viável. A análise que se segue tem como finalidade determinar, em detalhe, as características do conceito, tendo em conta as condições de exploração da empresa e as particularidades do modelo de negócio a formatar. Pode ser conduzida autonomamente ou com a ajuda de especialistas. É a chave que permite o desenho completo do projecto e a base indispensável ao desenvolvimento documental posterior. Deve ter em conta os seguintes componentes:
- Situação inicial: Evolução do conceito a franchisar, perfil dos clientes actuais, pontos fortes e pontos fracos versus ameaças e oportunidades;
- Factores-chave de franchising: Determinação do know-how, perfil do franchisado-tipo, processo de formação, factores de fidelização;
- Aspectos operacionais: Logística, acompanhamento e controlo da rede, apoio ao franchisado;
- Implantação: Definição e caracterização do local-tipo, áreas necessárias, população mínima;
- Expansão da rede: Estratégias de expansão, análise e definição das zonas com potencial;
- Fórmula económico-financeira: Deve ser pensada tanto do ponto de vista do franchisador quanto do ponto de vista do franchisado. Consiste na definição de direitos de entrada e royalties, do plano de investimentos inicial e do capital inicial necessário;
- Análise dos aspectos jurídicos: Definição genérica dos direitos e obrigações do franchisado/franchisador, análise genérica de aspectos como a duração e renovação do contrato, as zonas de exclusividade e a venda ou cessão do negócio, identificação dos aspectos chave para a elaboração do contrato de franchising.
Uma vez terminado o plano de viabilidade, e sendo o resultado positivo, é tempo de passar tudo ao papel. A base documental do projecto deve estruturar-se da seguinte forma:
- Manuais: Constituem os elementos básicos que permitem a formatação e duplicação do modelo pré-definido. São vários:
- Manual operacional: Descreve todos os procedimentos indispensáveis à gestão diária do negócio (atendimento, gestão dos stocks, facturação, estrutura e funções da unidade);
- Manual relacional: Define a relação entre franchisador e franchisado (controlo e acompanhamento da rede, apoio contínuo ao franchisado, descrição da estrutura e funções da central de franchising e regras de comunicação);
- Manual de gestão: É essencialmente vocacionado para o franchisado. Aborda os pontos essenciais que lhe permitem avaliar o desempenho do seu negócio;
- Manual técnico: Ensina como funcionar com os equipamentos necessários ao bom funcionamento do negócio (maquinaria, softwares especiais, etc.);
- Manual de adequação dos locais: Define todas as características e condicionantes que o local de implementação do negócio deve respeitar (acessos, estacionamento, tamanho das montras, licenças);
- Manual de identidade visual e imagem corporativa: Estabelece as regras de utilização da marca e de produção de materiais de divulgação.
- Contrato de franchising: É a peça final e deve espelhar com exactidão a relação entre franchisador e franchisado. Convém que seja elaborado por um advogado especialista, com base nas condições legais e relacionais que foram definidas no plano de viabilidade. O seu conteúdo respeita, naturalmente, o referencial ético criado pelo Código Deontológico Europeu de Franchising, a legislação portuguesa e a legislação comunitária vigente.
Terminada a formatação, aposte na divulgação do seu negócio. Não o faça sem antes:
- Definir o perfil dos franchisados: Varia de negócio para negócio. Como critérios básicos podem apontar-se a exigência ou dispensa de dedicação exclusiva, a obrigatoriedade de experiência prévia no sector e a capacidade financeira. Os restantes critérios são geralmente de natureza qualitativa e muito baseados num aspecto essencial - a empatia entre franchisador e franchisado.;
- Definir o processo de selecção;
- Criar um dossier de imagem e captação de franchisados: Permite ao franchisador prestar informações aos potenciais franchisados de uma forma adequada, de modo a que estes possam avaliar as vantagens da sua adesão à rede. É a primeira referência que o potencial franchisado tem da empresa e do seu modelo de negócio, pelo que é uma forte condicionante da manutenção do seu interesse no processo de selecção.
Para ajudar na divulgação, os franchisadores têm à disposição uma série de meios especializados, tanto a nivel nacional como internacional, que, se bem utilizados, podem revelar-se fundamentais:
- Feiras de franchising
- Revistas especializadas
- Directórios/guias de franchising
- Sites de franchising na Internet
- Cartazes e panfletos de divulgação do negócio disponíveis nas próprias unidades da marca.
Em todo este processo, há obviamente uma série de erros a evitar, passíveis de conduzir ao fracasso da rede. Entre os principais destaque para:
- Lançamento precipitado do franchising;
- Incorrecta selecção de franchisados;
- Deficiente adaptação da estrutura da empresa à nova realidade que é o franchising;
- Má localização das lojas;
- Definição errada das zonas de exclusividade territorial;
- Erros na definição da fórmula económica.
Glossário
- Franchisador - empresa que concede os direitos de utilização da marca e transfere todo o seu know-how para terceiros:
- Franchisado - pessoa ou empresa que compra o direito para explorar o conceito e marca do franchisador;
- Direito de entrada (franchise/initial fee) - valor que se paga aquando da adesão à rede, normalmente na data de assinatura do contrato. Em parte, esta taxa cobre os custos que o franchisador teve para atrair, seleccionar e formar o candidato, bem como outros custos que terá até à abertura da loja. Além disto, o direito de entrada funciona como uma espécie de jóia paga pelas vantagens de se tornar membro de uma cadeia já estabelecida no mercado e pelo direito ao uso da marca;
- Royalties - valor pago mensalmente, em geral através de uma percentagem sobre a facturação, pelo uso contínuo da marca e pelos serviços de apoio prestados pelo franchisador.
Bibliografia
- Shook, Carrie & Robert L; Franchising: The Business Strategy that Changed the World, 1993, Prentice Hall
- Kinch, John E.; Franchising: The Inside Story, 1986, TriMark
- Bradach, Jeffrey L.; Franchise Organizations, 1998, Harvard Business School Press
- Tomzack, Mary E.; Tips & Traps when Buying a Franchise, 1999, Source Book Publications
- Mauro, Paulo C.; Guia do Franqueador, 1999, Nobel
- Revista Negócios & Franchising, vários números
Referências
|
|
Autor: PME Negócios
|
|
|
|
|
